От гонки за кликами к борьбе за внимание: эволюция мобайла за 10 лет — взгляд «Т-Банка». 10 лет app performance
В рамках 10-летия «Мобилки» (входит в «Артикс») мы запустили серию интервью с людьми, которые создавали рынок продвижения приложений и развивают его сейчас — с нашими клиентами и партнерами. Новый герой проекта — Игорь Посталенко, Head of Online Acquisition в «Т-Банке».
Игорь Посталенко уже более десяти лет работает на мобильном рынке. В 2018 году он присоединился к «Т-Банку» в качестве перформанс-менеджера «Т-Инвестиций». Последние три года отвечает за онлайн-маркетинг всей группы компаний. Игорь создал свою команду с нуля и за пять лет вырастил ее до 300 специалистов, работающих в матричной структуре, где проектные группы объединяют экспертизу маркетинга, перформанса, продакшена, привлечения и комьюнити, что помогает быстро обмениваться знаниями и гибко перестраивать приоритеты. До «Т-Банка» Игорь работал в IT-Agency и «Нетологии».
Игорь, ты на рынке уже больше 10 лет, прошел путь от менеджера по онлайн-привлечению до руководителя онлайн-маркетинга огромной группы компаний. Если оглянуться назад — какое событие за последние 10 лет стало ключевым для всего мобильного рынка?
Главная точка бифуркации для мобильного рынка в России за последние 10 лет — это 2022 год и все, что с ним связано. Этот период стал для мобильного рынка чем-то вроде принудительного взросления. До этого мобайл развивался по инерции, рынок рос двузначными темпами, но во многом за счет внешней инфраструктуры.
По факту, мы были очень продвинутыми пользователями чужих экосистем.
После «перелома» мы очень быстро вышли из роли «клиента глобальных платформ» и начали строить свои: собственные экосистемы, data-платформы, рекламные сети. Раньше мы жили в арендованной инфраструктуре, сейчас — строим свою.
Фокус сместился на собственные продукты и данные: стало критично не то, сколько у тебя перформанс-агентств, а то, какое у тебя приложение, какие сценарии в нем живут и как ты работаешь с first-party data. Параллельно появились новые центры силы — экосистемы, банки и маркетплейсы превратились в медиа. Их приложения стали не просто сервисами, а полноценными рекламными платформами со своим инвентарем, собственными данными и правилами игры. По этому пути пошли и мы в «Т-Банке».
И еще одна важная трансформация — рынок перестал быть «про трафик» и стал «про внимание и поведение». Стоимость контакта выросла, инструментов стало меньше, и просто гнать установки стало роскошью. Настоящая точка тяжести сместилась в продукт, in-app, CRM и работу с жизненным циклом клиента.
За последние 10 лет — что в мобильном маркетинге изменилось кардинально, а что осталось тем же?
Мобайл стал не просто каналом, а местом, где проходит вся жизнь пользователя — сегодня россияне проводят в смартфоне в среднем 4,5 часа в день, и до 85% этого времени — внутри приложений. На фоне ухода глобальных платформ рынок перешел на собственную инфраструктуру: retail media, суперприложения, банковские in-app-инвентари.
Стоимость внимания выросла кратно — CPM в ключевых сегментах за последние годы увеличились в 2–3 раза, и теперь «Т-Банк» конкурирует за экран не с банками, а со всеми: маркетплейсами, такси, соцсетями, едой, играми. Атрибуция стала честнее: last-click окончательно умер и мы живем в реальности incrementality-тестов и LTV-моделей.
А вот что не изменилось — это поведение людей. Пользователь все так же выбирает удобство, продукт все так же сильнее любого креатива, а классические метрики вроде CAC, LTV и retention до сих пор важнее любых модных инструментов. Рынок инструментов перевернулся до неузнаваемости, но базовая логика осталась прежней — побеждает тот, кто создает удобный продукт и умеет работать с вниманием.
Мы видим несколько этапов развития рынка. А как ты сам разделил бы эти 10 лет — какие эпохи были в мобильном маркетинге?
В начале была «эра дешевого перформанса», когда CPI по 20–30 рублей и бесконечные инсталлы казались нормой, а рост можно было покупать мешками. Потом пришел период продуктов-героев: банки, доставки, маркетплейсы начали перераспределять внимание пользователей, и мобайл стал реальным центром цифровой экономики.
Пандемия дала рынку турбоускорение — время в смартфонах выросло на 30–40%, e-commerce удвоился, а мобильные банки стали топовыми сервисами по частоте использования. И затем начался самый интересный этап — 2022–2025.
Сегодня каждое большое приложение — от банка до доставки — это, по сути, собственная рекламная платформа.
Поэтому я бы сказал так: рынок прошел путь от «дешевых кликов» к «битве экосистем».
Мы в агентстве выделяем мобайл как отдельное направление, потому что есть своя специфика. Как ты считаешь — действительно ли у мобайла есть уникальные особенности, или границы уже стираются?
У мобайла своя специфика была всегда — просто раньше ее недооценивали, а сейчас без нее вообще невозможно работать. Границы действительно стираются на уровне «медиамикса» — человек не думает, в мобайле он или в вебе, он просто решает свою задачу. Но с точки зрения маркетинга мобайл все еще уникален.
Во-первых, это главный источник поведенческих сигналов. Ни один канал не дает столько first-party данных в реальном времени: частота заходов, глубина сценариев, транзакции, предпочтения. Когда пользователь открывает приложение 20–30 раз в месяц — это не просто контакт, это «пульс» его поведения. Во-вторых, мобайл — самый ограниченный экран на рынке. Один экран = один слот внимания.
И третье — мобильный маркетинг невозможно оторвать от продукта. В вебе еще можно жить в логике «купили трафик — привели на лендинг». В мобайле все завязано на сценарии внутри приложения: онбординг, переходы, триггеры, нативные рекомендации, удержание.
Как изменилась «карта» каналов привлечения нового клиента в банкинге за последние 10 лет? Какие каналы умерли, какие родились, какие радикально поменялись?
В 2014–2016 все держалось на трех направлениях: контекст, таргет и немного аффилейта. Это закрывало до 80% привлечения. Потом пришли соцсети, арбитраж, дешевые CPI — и казалось, что эта модель вечная. Но с 2020-х все изменилось: пандемия, рост e-commerce, а затем уход глобальных сетей полностью переформатировали рынок.
Многие каналы просто исчезли — Facebook / Instagram*, серый арбитраж, мотивированный трафик. На их месте родились новые: маркетплейсные медиа, телеком-экосистемы, Telegram, супераппы, внутренний in-app банков, который у крупных игроков сегодня дает сотни миллионов контактов в месяц. Старые каналы тоже переродились: контекст стал дорогим и про намерение, веб-дисплей — про адресную медийку, CPA — про антифрод и качество.
Карта каналов теперь больше похожа на карту метро мегаполиса — десятки линий и пересадок. И выигрывают те, кто работает не с «трафиком», а с каналами, где есть свои данные, свой продукт и контроль над путем клиента. Все остальное — просто медийный шум.
Какую роль для рынка сыграло появление экосистем и супераппов?
Они сжали путь клиента до нескольких экранов, забрали на себя большую часть ежедневного поведения пользователей и превратились в новые медиаплатформы.
Супераппы стали новой инфраструктурой рынка — и тем, кто умеет работать внутри этих экосистем, достается весь рост.
Мы не просто «приводим трафик», а управляем поведением внутри продукта. Когда у тебя суперапп, лента, коммьюнити, сервисы и платежи живут в одном интерфейсе, маркетинг становится не про медийку, а про оркестровку сценариев. Мы строим продвижение вокруг attention economy — внутри собственного приложения. И это более мощная точка роста, чем любой внешний канал.
«Пульс», коммьюнити, социальные фичи — насколько, по твоему мнению, будущий рост приложений вообще зависит от социальной составляющей?
Социальность — важный слой, но я бы не ограничивал ее только лентой и коммьюнити. У нас есть и игры, которые клиенты реально любят: в те же «5 букв» люди заходят каждый день, и это отличный пример того, как контент и эмоции увеличивают частоту использования приложения. Мы постоянно тестируем разные механики — что-то прорастает и становится частью продукта, что-то пробуем и честно убираем. Экосистема — это живой организм, и рост здесь приходит не от одной фичи, а от способности быстро экспериментировать и развивать то, что действительно цепляет пользователя.
У тебя сильный акцент на test&learn. Как ты выстраиваешь приоритизацию каналов?
Здесь очень простая логика: масштаб, качество аудитории и скорость цикла. Если канал дает объем при адекватном CAC, приводит аудиторию с высоким retention и позволяет быстро запускать эксперименты — он в верхнем приоритете. Если нет — мы его не разгоняем, даже если он кажется визуально «эффективным». В итоге выигрывают те каналы, где у нас есть данные, контроль и возможность быстро менять сценарии. Поэтому так много фокуса на внутренних инвентарях, маркетплейсах и партнерских экосистемах — там test&learn действительно работает и позволяет принимать решения на фактах, а не на ощущениях.
В 2024 приоритет был у площадок, которые способны удерживать внимание. Это маркетплейсы. Как ты оцениваешь их потенциал и что будет дальше?
Маркетплейсы действительно дали мощный рост в 2024 году, но важно понимать: это не магический канал, а просто площадки, которые лучше всех научились удерживать внимание.
Их сила — в частоте, огромных массивах транзакционных данных и привычке пользователя заходить туда каждый день. Но у этого есть обратная сторона: конкуренция внутри маркетплейсов уже зашкаливает, CPM растут быстрее рынка, а многие категории начинают выгорать из-за перегретой аукционной модели.
Потенциал у них есть, но не безграничный. И мы уже видим, что эффективность по ряду сегментов перестала расти так же бурно, как в 2022–2023. Поэтому я бы оценивал будущее трезво: маркетплейсы останутся сильным каналом, но их доминирование будет снижаться по мере того, как банки, телекомы и супераппы создают свои полноценные медиа и начинают играть по тем же правилам.
Около 90% работы ваша команда делает инхаус. В каких случаях все-таки подключаете агентства? Как выглядит разделение ответственности?
Около 90% мы действительно делаем инхаус, и это не про моду — это про скорость и контроль. Когда у тебя свои данные, свой продукт и свои процессы, внешняя команда просто не успевает за твоим циклом принятия решений. Но агентства мы подключаем там, где нужна либо глубокая экспертиза, которой нет внутри, либо дополнительная мощность под пики задач. Это спецпроекты, креативные концепции, нетривиальные интеграции, локальная экспертиза по отдельным медиа или редким форматам.
Разделение ответственности тоже вполне прагматичное. Мы отвечаем за стратегию, юнит-экономику, данные, сценарии и финальный результат. Агентство — за исполнение в своей зоне: продакшн, креатив, размещение, техническую часть, качественные спецформаты. И самое важное: выводы и измеримость — совместные, но на нашей аналитике. Это защищает от иллюзии эффективности и позволяет всем работать в одной модели реальности.
Как изменился подход к оценке эффективности каналов привлечения с ростом стоимости трафика, ужесточением законодательства и санкциями?
Когда клик стоил копейки, можно было смотреть на простые показатели — переходы, заявки, установки. Сегодня это не работает: трафик вырос в цене, правила по данным ужесточились, часть инструментов просто исчезла. Мы перестроили подход на более честный и прагматичный. Смотрим не на клики, а на реальный вклад канала: приводит ли он новых клиентов, меняет ли поведение, растет ли активность в продукте, окупается ли аудитория в течение времени. Проводим раздельные тесты, сравниваем регионы, создаем контрольные группы — чтобы видеть реальный прирост, а не красивые цифры в отчете.
Ты сторонник сквозной аналитики: можешь рассказать, как это устроено у вас? Как быстро вы принимаете решения на основании данных?
Сквозная аналитика у нас — это не отчет, а инфраструктура. Все данные сходятся в единую точку: мы видим путь клиента от первого контакта до активного использования продукта. Это позволяет точно понимать, что реально работает, а что создает «шум». Решения принимаем быстро: операционные — в течение дня или недели, стратегические — на горизонте месяца. Если цифры показывают, что гипотеза не дает эффекта, мы разворачиваемся сразу, а не через квартал.
Если говорить о сегодняшнем диджитал-миксе — на что делается больший акцент: на работу с текущей базой, проверенными каналами или на поиск новых точек роста?
Сегодня акцент сразу на двух вещах. Работа с текущей базой — это стабильный рост и быстрая окупаемость, без нее сейчас ни один банк не живет. Новые точки роста — это будущее, потому что старые каналы либо перегреты, либо на пределе масштаба. Поэтому микс выглядит так: проверенные каналы держат фундамент, а параллельно мы постоянно ищем новые площадки, форматы и сценарии, которые дадут следующий скачок. Только в такой комбинации можно расти на зрелом рынке.
Какие каналы или экспериментальные площадки в 2024–2025 показали себя неожиданно сильными? А какие, наоборот, перестали работать или потеряли эффективность?
Сильнее всего сработали три направления. Первое — внутрисервисные размещения: собственные in-app-плейсменты дают качество аудитории, которое сложно купить «на стороне». Второе — Telegram: резкий рост внимания, высокая вовлеченность, сильные нативные форматы. Третье — спецплейсменты в маркетплейсах и сервисах, где пользователь уже находится в активном состоянии.
Хуже всего в последние годы показали себя каналы, которые держались на старых моделях. Это дешевый перформанс, серый арбитраж, мотивированный трафик — качество там упало до нуля. Сильно просели и классические дисплейные форматы, где внимание размазано и сложно доказать вклад.
Ты построил одну из крупнейших digital-команд в стране — более 300 специалистов. Что оказалось самым сложным в формировании команды?
Самое сложное — это даже не масштаб, а сохранить качество решений и культуру по мере роста. Когда у тебя десятки направлений и сотни специалистов, легко потерять скорость, фокус или чувство единой команды. Если честно, многое получилось не благодаря мне, а благодаря людям вокруг: сильным лидам, экспертам, аналитикам, маркетологам, продактам.
Я лишь задавал рамки и направление, а команду на самом деле построили они — своим уровнем, своей ответственностью, своим отношением к делу. Самое сложное было не управлять, а создавать среду, где таланты раскрываются, а не теряются в процессе. И это заслуга команды гораздо больше, чем моя.
Как изменился идеальный «портрет» специалиста в вашей команде за последние 5 лет?
Раньше можно было быть «узким» маркетологом — закупать трафик или вести коммуникации. Сегодня идеальный человек — это T-shaped-специалист, который понимает продукт, умеет читать данные, разбирается в юнит-экономике и не боится брать ответственность за результат. Такие люди думают не «какую кампанию запустить», а «какое поведение мы хотим изменить и как это скажется на продукте». Они работают на стыке маркетинга, аналитики и продукта — и именно такие специалисты становятся ключевыми в команде.
Ты используешь матричную модель распределения по бизнес-линиям. Какие преимущества она дает для роста экспертизы и скорости?
Матричная модель дает нам самое ценное — скорость и глубину одновременно. Когда у каждой бизнес-линии есть «свой» маркетинг, аналитика и продукт, решения принимаются быстрее, потому что команда живет контекстом продукта каждый день. Но при этом экспертиза не расползается: горизонтальные направления — мобайл, CRM, креатив, данные — сохраняют стандарты, лучшие практики и развивают людей. Матрица позволяет работать маленькими автономными командами внутри большого бизнеса, не теряя качества и не создавая «мини-королевств».
Как изменились ожидания бизнеса от маркетинга?
Маркетинг уже не рассматривают как районную типографию, которая делает баннеры и ролики.
Сейчас от нас ждут понятных цифр, предсказуемых результатов и прямого влияния на рост: клиентов, активности, продуктов на клиента, выручки. Бизнесу нужна скорость, честность и умение принимать решения на данных. Если что-то не работает — это нужно сказать прямо, а не «подкрасить» презентацию. Если работает — доказать, почему и за счет каких механизмов. Маркетинг стал частью продукта и экономики бизнеса и именно такой роли от него ждут сегодня.
У вас был громкий кейс — ренейминг, после которого 98% пользователей уже в первый месяц знали об изменении. Какие уроки ты вынес из этого проекта?
Ренейминг стал для нас большим уроком про силу собственных каналов и важность дисциплины. Мы сразу поняли, что главное — не внешняя реклама, а то, как мы объясним изменения внутри приложения. И именно оно дало основной охват и понимание.
Второй урок — ренейминг нельзя делать «витринно». Нужно пройти весь путь клиента: от первого объявления до цвета кнопок, текстов, онбордингов и подсказок в сервисе. Мы не пытались «крикнуть громче всех», мы объясняли последовательно и в моменте, когда человеку это действительно важно.
И третий — командная работа. Такой проект получается только тогда, когда продукт, маркетинг, дизайн, поддержка, пиар и технология действуют как одна команда. Без этой связки 98% знания за месяц были бы невозможны.
Как ИИ изменил процессы в привлечении, аналитике и в работе команды?
ИИ ускорил процессы, но не решил за нас ни одной ключевой задачи. Он избавил от рутины, помог тестировать больше гипотез и быстрее разбирать данные, но ошибки тоже ускорил.
Если команда сильная — ИИ делает ее продуктивнее. Если слабая — он только быстрее приводит к неправильным решениям.
ИИ — это не замена экспертизе, а усилитель: он проявляет реальное качество людей и процессов.
Без ИИ уже невозможно эффективно работать там, где нужна скорость и масштаб. Это генерация десятков креативных вариантов, разбор больших массивов данных, поиск аномалий, подготовка материалов и гипотез, персонализация коммуникаций. Все, что раньше съедало дни и ресурсы, теперь делается за минуты. И если команда этим не пользуется, она просто проигрывает в темпе — а в современном рынке темп часто решает больше, чем бюджет.
При этом, ИИ не заменит человека там, где нужна ответственность и понимание контекста. Он не чувствует рынок, регуляторику, тонкие моменты UX и не понимает, как одно решение отзовется на клиенте через месяц. Поэтому стратегию, тональность, риски и баланс между вниманием и навязчивостью по-прежнему решает человек.
Что будет самым острым вызовом для мобильных маркетологов в ближайшие два года?
Самый острый вызов — это инфляция внимания. Стоимость контакта растет быстрее, чем бюджеты, а конкурентов за экран становится больше: маркетплейсы, такси, соцсети, банки, игры — все борются за те же секунды. Второй вызов — регуляторика и ограничения по данным: работать станет сложнее, а ошибки подорожают. И третий — кадровый разрыв. Людей, которые одновременно понимают продукт, данные, мобайл и аналитику, очень мало, а требования к ним растут. В ближайшие два года победят те, кто сможет держать скорость и качество при такой нагрузке.
Что ждет рынок мобайла и диджитал-привлечения в 2026 году? Какие тренды ты считаешь главными?
В 2026 году мобайл станет еще более «домашним» рынком: основные бюджеты уйдут в собственные продукты, внутренние поверхности и персональные сценарии внутри приложений. Усилится роль контента и игровых механик — за частоту и время использования будут бороться не хуже, чем за установки. Telegram окончательно превратится в крупную медиа-экосистему, интересно, что будет с мобильным вебом. И главное — конкуренция сместится с закупки трафика к борьбе за ежедневные привычки пользователя, потому что именно они будут определять, кто сможет расти на зрелом рынке.
*Facebook / Instagram — продукты компании Meta, которая признана экстремистской организацией и запрещена на территории РФ.
Интервью и дискуссии
Неделя рекламы 
Новости 
Кейсы 
How to 
Маркетинговые исследования 
Просто о сложном 
Энциклопедия обмана 
Проверено ADPASS 
Рекламные кампании