Стратегия, контроль, увольнения и не только. Что нельзя делегировать?
Многие руководители не видят ничего зазорного в том, чтобы перепоручить большую часть работы подчиненным. Какие задачи делегировать можно только ценой ошибок и потерь, рассказывает директор по маркетингу трафикового агентства Red Bananas Анна Батуркина.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование — то есть процесс, в ходе которого руководители организации формулируют свое видение будущего и определяют цели и задачи своей организации, нельзя делегировать.
Именно топ-менеджменту с его helicopter-view «сверху видно всё» и проще оценить «картину в целом» — позицию и возможности компании в контексте рынка и конкурентов. Понять, где мы находимся, и куда нам стоит «плыть». Вот, как это работает на практике. Например, CEO определяет бизнес-стратегию, в рамках которой компания за год должна закрепиться на новом рынке X.
Далее эта стратегия декомпозируется на уровне отделов: маркетинга, продаж, производства и так далее. В свою очередь, маркетинговую стратегию в поддержку этой бизнес-цели разрабатывает непосредственно директор по маркетингу, и он же отвечает за успех ее реализации. То же самое делают директора по другим направлениям — продажам, производству и так далее.
При этом руководители могут делегировать подчиненным отдельные подготовительные этапы создания стратегии, например, сбор и анализ информации о рынке, анализ конкурентов по соответствующему списку и т.п. В норме топы принимают стратегические решения вместе с ответственностью и всеми рисками, и не могут перекладывать их на подчиненных.
В тех же случаях, когда подчиненному по какой-то причине все-таки делегируется стратегическое планирование, это может обернуться, в лучшем случае, потерей мотивации, так как после опыта работы над чем-то глобальным прямые обязанности могут показаться сотруднику недостаточно масштабными. Для руководителя делегирование стратегии несет риски «делегирования» подчиненному своего лидерства.
Контроль проектов
Не только итоговый, но и промежуточный. Помимо стандартных задач и контроля отчетности всегда есть дополнительные проекты, например, направленные на развитие. Здесь важно помнить и применять азы управления проектами, а именно метод контрольных точек.
Расскажу на примере нашего агентства. У нас есть три основных направления: трафик из ВК, Яндекс и Telegram.
Недавно топ-менеджмент принял стратегию, согласно которой мы как агентство будем расширяться по нишам и услугам. Один из директоров направлений предлагает расширить список каналов трафика, с которыми мы работаем, и начать делать трафик из Google Ads. Это соответствует нашей общей бизнес-стратегии, и директор направления запускает этот проект.
При этом она не может просто перепоручить этот проект своей команде в формате «через месяц вы должны запустить новое направление Google Ads, время пошло». Она последовательно декомпозирует эту глобальную задачу на подзадачи, привязывает их к конкретным срокам, назначает ответственных и дает соответствующие поручения своей команде: подготовить определенные регламенты и документацию, пройти соответствующую сертификацию, запустить тестовые проекты, заключить договоры и прочее.
При этом руководитель регулярно отслеживает контрольные точки проекта — как решаются задачи, нет ли проблем и проволочек. И именно это позволяет вовремя решать возникающие трудности. Например, подвис договор, потому что юристы «уперлись рогом», или возникли проблемы с оформлением кабинета, валютой и так далее.
Если руководитель не отслеживает прогресс проекта, подобные стоперы ставят под угрозу не только дедлайн, но и весь проект в целом.
Постановка целей и задач
Топ-менеджмент направляет общую стратегию руководителям отделов. Например, в ней обозначены цели на год: скорректировать имидж и репутацию компании в информационном поле, прирасти в продажах за год на 10%, увеличить повторные покупки на 20% и так далее.
Эти стратегические цели нарезаются и распределяется по соответствующим отделам — PR, маркетинга, продаж, производства и так далее. Любые большие цели должны разбиваться на подзадачи и якорные точки. Например, PR и маркетинг уходят в мониторинг и анализ и возвращаются с планом действий. И здесь возникает якорная точка номер один — проверка на соответствие стратегии. Если не дать эту якорную точку, то отделы сразу уходят в реализацию: например, PR пишет и размещает публикации в СМИ, готовит мероприятия и спикеров, а маркетинг, к примеру, тестирует новые офферы и каналы трафика и т.п. Если предложенные планы с общей стратегией сходятся, назначается следующая якорная точка и так далее.
Кризисные ситуации
Кризисы, которые могут возникнуть в любой момент, требуют особого подхода и внимания, а главное, кооперации и порой коллегиальных решений на самом высшем уровне. Примерами кризисных ситуаций могут быть проблемы на производстве, кардинальные перестановки на рынке, принятие новых законов, разного рода конфликты, как внешние, так и между отделами внутри компании или между сотрудниками внутри подразделения.
Обязанности и компетенции линейных сотрудников часто ограничены рамками стандартных ситуаций. В то же время руководитель — это не только набор профессиональных навыков, но и определённый управленческий опыт, который помогает эффективно реагировать на сложные ситуации.
Решения о найме, премировании и карьерных перемещениях
Повышения и понижения в должности, дисциплинарные взыскания, равно как и поощрения, перепоручать неэффективно и чревато утратой лидерства. Например, директор по маркетингу считает, что у него в отделе какой-то маркетолог-аналитик работает плохо. В этом случае он не может другому маркетологу или даже вышестоящему начальству делегировать уволить его. Это приведет к путанице, размытию ответственности и обязанностей сотрудников.
Поощрение — это вообще важная история, и, прежде всего, про мотивацию. Премирование может быть полностью обесценено в глазах работника, если руководитель вместо персонального внимания и акцента на заслугах отличившегося использует всевозможные творческие способы избежать этой важной лидерской ответственности.
Например, «делегирует» эту задачу бухгалтерии. И вот заслуженная премия без комментариев падает на карту. Стоит ли удивляться, что не каждого сотрудника это заставит почувствовать свои достижения значимыми и воодушевит на новые «подвиги».
Наконец, руководители нередко чрезмерно полагаются на рекрутеров, делегируя им не только поиск сотрудников, но и принятие решений о найме, чего точно делать не стоит. В конце концов, собрать свою команду — это одна из самых важных вещей, которые руководитель может сделать, чтобы добиться успеха. Зачем кому-то делегировать такой важный процесс?
Просто о сложном
Неделя рекламы 
Новости 
Кейсы 
How to 
Интервью и дискуссии 
Маркетинговые исследования 
Проверено ADPASS 
Рекламные кампании 
