Часто пишут о трудных отношениях продажников и маркетологов. Но не меньший потенциал
конфликтов заложен в противостоянии отделов продаж и реализации. Оно негативно
сказывается на качестве работы компании с клиентами. Перечислим самые
распространенные «боли» соперничества.
Боль 1: разная мотивация
Каждый из отделов преследует свои цели в работе с клиентами. Продажники нацелены на выполнение плана по количеству заказчиков (их девиз: быстрее и больше);
реализация углубляется в детали проекта с существующими заказчиками, предлагая
им экспертизу и эффективные решения (их девиз: не спеша и качественно).
Боль 2: нет единой стратегии по работе с клиентом
Оба отдела
отстаивают эффективность своего подхода и часто пытаются навязать его коллегам.
Для продаж главное — добиться «химии» с заказчиком, завоевать его и подвести к заключению сделки, реализация делает акцент на проработку креатива и бюджета,
заботясь о максимальной выгоде агентства и стремясь превращать один проект в серию.
Боль 3: передача проекта
Сотрудники
отделов не понимают, когда реализация подключается к коммуникации с клиентом, а продажи — выходят из нее, передав проект, и должны ли они и в дальнейшем
работать с клиентом.
Боль 4: разные внутренние процессы
Отделы
используют разные методы и каналы связи, стандарты передачи данных друг другу,
что приводит к разрозненности информации и нарушениям коммуникации.
Боль 5: разный взгляд на потребности заказчика
В силу
длительного общения продаж с клиентом и более позднего подключения к коммуникации реализации возникают расхождения в понимании болей и целей
клиента.
Боль 6: личные конфликты
Возникают как следствие всех перечисленных выше болей.
Конфликт интересов
В любом
рекламном агентстве за плотное общение с клиентами отвечают два подразделения:
new business (продажи) и отдел клиентского сервиса (реализация).
Несмотря на общие задачи — выиграть проект, обеспечить прибыль компании и удовлетворить потребности заказчика, — отделы используют разные подходы в работе и часто не могут договориться, чей подход приоритетный. Как же помирить
отделы и сделать их партнерами, а не конкурентами?
Шаг 1: обсуждение проблемы внутри отделов и анализ ситуации
На первичном
этапе важна роль нейтрального арбитра с авторитетной позицией и объективной
оценкой ситуации. Эту функцию исполняют владелец бизнеса и HR-директор, чьи
профессиональные обязанности заключаются в урегулировании конфликтов и эффективном управлении командой.
К сожалению,
многие владельцы бизнеса сегодня сосредоточены на административных вопросах,
уделяя недостаточно внимания развитию команд и укреплению их профессиональных
навыков, при этом постоянно требуя результат. Однако не стоит забывать, что человеческие ресурсы также требуют постоянного внимания и инвестиций.
Первый шаг — сбор обратной связи от команд посредством честного диалога с коллегами и всестороннего анализа ситуации:
Проведите отдельные встречи с каждой командой. Формат встреч «один на один» поможет предотвратить возможную эскалацию конфликта.
Зафиксируйте правила проведения встреч, это позволит избежать перекрестного обмена претензиями с переходом на личности.
Опишите рабочие процессы отделов, используемые подходы и алгоритмы выполнения рабочих задач, в первую очередь, относящиеся к организации взаимодействия с клиентами и коллегами из другого отдела.
Анализ полученной информации помогает установить, какие рабочие процессы обе стороны считают эффективными, что можно считать их сильными сторонами, а что, напротив, попадает в зону развития конфронтации и мешает продуктивной работе.
Эти данные потребуются на следующих этапах и лягут в основу комплексной
стратегии.
Директор клиентского сервиса Logos Group, Оксана Ярыгина, считает, что важно
помнить, что и реализация, и клиентский сервис продают не личный бренд, а прежде всего агентство, его экспертизу, опыт и команду профессионалов. «На первоначальном этапе команде реализации не обязательно досконально знать
клиента и его персоналии.
Намного важнее хорошо знать продукт, бренд, его
историю, провести качественный анализ рынка, быть в курсе трендов и общей
ситуации, чтобы не просто закрыть «боль» заказчика коммерческим предложением,
но и предложить инновационные подходы, максимально оставаясь в рамках бюджета
клиента и не забывая о прибыли агентства. Теплая коммуникация с клиентом у отдела реализации выстраивается, когда начинается совместная работа над проектом».
Шаг 2: сбор мнений клиентов
Это менее
очевидная тактика в процессе урегулирования внутренних конфликтов. Однако именно взгляд клиентов на работу сотрудников должен быть в приоритете,
поскольку удовлетворение запросов заказчика является ключевой задачей
агентства. Таким образом, отзывы клиентов выступают в роли объективных
индикаторов эффективности работы отделов.
Обратную связь от клиента может
получить владелец бизнеса, чтобы дополнить картину ситуации непредвзятой
оценкой.
Созвонитесь с клиентом: выясните, насколько он доволен коммуникацией с отделом продаж и качеством коммерческих предложений от отдела реализации.
Уточните детали взаимодействия: знаком ли клиент с командой реализации и насколько он удовлетворен их работой.
Сформируйте tone of voice общения с заказчиком и список вопросов. Вопросы должны быть направлены на оценку эмоциональной составляющей взаимодействия с отделами.
Важно не погружать клиента в проблему, а выстроить максимально дружеский диалог, сообщив, что собранная информация поможет еще более продуктивно организовать совместную работу.
Сравните обратную связь от клиента с результатами внутреннего анализа обратной связи от отделов. Это позволит определить, какие подходы действительно полезны на практике и как правильно выработать стратегию для улучшения работы агентства.
Укрепление
связи с клиентом является ключевым фактором для успеха бизнеса.
Благодаря методике сбора всесторонней обратной связи можно составить целостную картину,
выявить сильные стороны команд и сделать на них акцент.
Объединяя сильные
стороны и учитывая выявленные точки роста, можно создать грамотную полноценную
стратегию дальнейшего развития.
Директор по развитию бизнеса Logos Group, Светлана Горецкая, считает, что работа продаж с клиентом похожа на красивый роман, в котором, несмотря на важность присутствия
отдела реализации, ведущая роль все-таки принадлежит продажам. Настроившись на одну волну с клиентом, продажи лучше понимают, что на самом деле нужно клиенту,
что включить в предложение и как преподнести презентацию, чтобы заказчик ее
одобрил.
Именно поэтому new business стремится взять на себя функции менторства
над отделом реализации: полноценное участие в подготовке коммерческого
предложения, разработке смет и ценообразования проекта, помощь в выборе
подрядчиков для проекта и так далее.
Шаг 3: комплексная стратегия и новая модель поведения
После сбора
обратной связи от всех сторон владелец бизнеса вместе с HR-директором
приступают к разработке и внедрению комплексной стратегии взаимодействия
отделов. Этот документ представляет собой четкий регламент, в котором
учитываются как эмоциональные (поскольку конфликты часто имеют эмоциональную
природу), так и конкретные аспекты работы. Включите в него такие пункты:
Рабочие процессы: организация работы внутри отделов, выявление сильных и слабых сторон каждого отдела, определение этапов взаимодействия (где и как пересекаются), регламентация коммуникации между собой, а также с клиентами с учетом их специфики, процедура передачи брифа и другой проектной информации, источники и каналы для передачи инсайтов по клиенту.
Каналы коммуникации: предпочтительный вид связи для работы, выбор официального канала (почты) или более неформального (чаты).
Регламент взаимоотношений между конфликтующими командами — как строить коммуникации друг с другом, отвечать на письма, организовывать встречи и давать корректную обратную связь.
Миссия, цели и задачи: общая задача отделов — заключить сотрудничество с клиентом; миссия — работать сплоченно на благо компании, уметь находить компромиссные решения, быть гибкими по отношению друг к другу; цель — научиться уважать коллег из другой команды, научиться принимать иную точку зрения.
После этого
подключите команды и отработайте драфт. Первоначальный проект документа
составляется HR-директором и фаундером, а затем передается на доработку и согласование сотрудникам. Участие команд в обсуждении драфта позволяет учесть
мнения всех участников и создать стратегию, которая будет эффективно работать в реальных условиях.
Такая договоренность на бумаге является первым шагом к выполнению стратегии и улучшению общей работы агентства.
В комплексной совместной работе каждая сторона должна ощутить свою значимость.
Это как подписать контракт на взаимовыгодных условиях: понимая ситуацию, отделы
фактически договариваются на бумаге о полноценном партнерстве. Теперь это не поле боя, а площадка для конструктивных договоренностей.
Шаг 4: тестирование стратегии
Это критически
важный этап, на котором владелец бизнеса и HR-директор должны оставаться
включенными в активную коммуникацию. В ходе тестирования команды совместно
выявляют ошибки, стремятся к компромиссам и делятся обратной связью о точках
роста. Собственник и HR-директор подключаются для корректировки подхода. Этот
этап является фундаментальным для достижения общей цели.
Установите дедлайны: фаундер совместно с сотрудниками должен определить срок, к которому стратегия будет окончательно внедрена. До этого момента он вместе с HR-директором должен контролировать процесс ее реализации. Собственник проводит анализ обратной связи, назначает ответственных и корректирует дедлайны. Он не должен отстраняться от процесса реализации стратегии, пока не будет убежден, что сотрудники руководствуются ей на практике и она действительно повышает эффективность работы с клиентами.
Проводите регулярные встречи с обоими отделами. Их частота зависит от установленного дедлайна и интенсивности работы с клиентами. Оптимальная периодичность — раз в неделю, например, «проверять пульс» можно в рамках еженедельных планерок. Если такие встречи не проводятся регулярно, их нужно ввести.
Привлекайте к работе сотрудников обоих отделов: это точка роста их взаимодействия. Они должны вместе комментировать, предлагать и решать сложные вопросы. В регламент встреч следует включить вопросы о стратегии: как сотрудники ей руководствуются, что не помогает в работе, при этом обязательно зафиксировать правило «отрицаешь — предлагай», чтобы критика превращалась в конструктивный диалог.
Следите за коммуникациями с клиентом. Важно продолжать собирать у заказчиков обратную связь, чтобы выяснить, как происходящие изменения влияют на них. Поддержание диалога с клиентами продемонстрирует вашу заботу о них и докажет ценность их обратной связи.
Шаг 5: поддержание здорового климата в коллективе
Даже если вы
выполнили все предыдущие шаги, это не гарантирует, что конфликт полностью решен
и не вспыхнет вновь. Предотвратить его помогут две эффективные практики:
В случаях, когда конфликт касается конкретных отделов, эффективным инструментом
становятся неформальные мероприятия. Это могут быть совместные встречи в Zoom,
корпоративные мероприятия, направленные на совместную работу, и другие форматы.
Людям приятно работать с теми, кто им нравится, поэтому важно создать условия
для командного и неформального общения. В комфортной обстановке сотрудники
могут обсуждать проекты, клиентов, процессы и просто делиться впечатлениями,
что способствует непринужденности разговора и сплочению команды. Такой подход
помогает укрепить командные связи и минимизировать вероятность повторного
возникновения конфликтов.
Командообразующие тимбилдинги и стратегические сессии помогают сотрудникам из разных отделов синхронизировать свою работу, прояснить общую миссию и составить
план по ее достижению. Они положительно влияют на климат в компании, укрепляют
командный дух и улучшают понимание процессов внутри компании.
Проведение таких
мероприятий будет эффективным в тех случаях, когда наблюдается общее
недопонимание процессов, а не конкретная борьба между отделами.
Мы практикуем
проведение неформальных ужинов совместно с сотрудниками, во время которых
обсуждаем рабочие процессы, личные интересы и собираем обратную связь. Это
помогает установить дружеские отношения и сплотить коллектив. Многие фаундеры
игнорируют такие мероприятия, ссылаясь на занятость, но для укрепления
командного духа и мотивации важно показать, что владелец бизнеса ценит своих
сотрудников и стремится быть союзником, наставником и посредником в этих
коммуникациях.
Шаг 6: проверка жизнеспособности стратегии
Даже если предыдущие этапы стратегии успешно выполнены и команды кажутся готовыми к совместной работе, рекомендуем владельцу бизнеса и HR-директору зафиксировать
результаты и плоды совместных усилий.
Проведите финальную встречу: ее цель — выяснить, насколько предложенная стратегия оказалась эффективной, научились ли команды отрабатывать возражения, какие сложности возникали, как они справлялись с ними и какие улучшения самостоятельно внесли.
Совместно утвердите дальнейшую стратегию: если надо, внесите корректировки и зафиксируйте итоговый вариант. На этом этапе руководитель и HR-директор собирают обратную связь о своей работе как фасилитаторов в процессе управления конфликтами, в том числе, для дальнейшего масштабирования методики регулирования подобных ситуаций.
Узнайте, что думают клиенты: это помогает убедиться, что все потребности заказчиков удовлетворены и новые процессы позитивно влияют на их опыт взаимодействия с агентством.
Этот этап помогает сформировать устойчивую систему взаимодействия между отделами и позволяет убедиться в том, что команда готова к самостоятельной
работе. Это хороший пример философии Human-to-Human, когда зрелым специалистам
предложен правильный пример того, как можно эффективно организовать работу, и теперь они могут продолжать коммуникацию самостоятельно по готовым
стратегическим правилам.
История со счастливым концом
Владелец
бизнеса наравне с HR выступает архитекторами коммуникаций и посредниками в урегулировании проблем, используя разнообразные HR и бизнес-инструменты.
Многоуровневая стратегия способна улучшить внутренние процессы в агентстве,
укрепить отношения с заказчиком, что в конечном итоге приводит к росту прибыли
и устойчивому развитию бизнеса.
Результат
такой работы — создание новой корпоративной культуры, в которой синергия между отделами становится ключом к успеху для работы с клиентами. Она служит
драйвером роста для агентства: развивает команды, усиливает их сильные столоны
и помогает компании выигрывать в конкурентной борьбе, стать лидером на рынке,
привлекая новых заказчиков и проекты.
Просто о сложном
Неделя рекламы 
Новости 
Кейсы 
How to 
Интервью и дискуссии 
Маркетинговые исследования 
Энциклопедия обмана 
Проверено ADPASS 
Рекламные кампании