Личный код успеха: как я превратила управленческий опыт в успешную IT-студию
Меня зовут Евгения Ситникова. Два года назад я совершила прыжок из статуса наемного руководителя в основатели собственной креативной IT-студии — TRIBE. Сейчас мы создаем геймификацию для крупного бизнеса, но путь к этому результату был совсем не линейным. Если вы думаете о своем деле, но вас сдерживают страх неизвестности, вопросы финансирования или поиска команды — будьте смелее! А я честно расскажу, как это получилось у меня, разберу шаги, ошибки и находки. Поделюсь, как из идеи и решимости построила реальный бизнес, способный конкурировать на федеральном рынке.
От управленца к основателю: точка отсчета
Всё началось с четкого осознания: я больше не хочу и не буду работать в найме. До своего дела я три года возглавляла чужой продакшн. Успешно растила чужой бизнес. Чтобы развивать такой бизнес, мне пришлось погрузиться и пройти обучения в разных направлениях — от стратегии и аккаунтинга до креатива и коммерческого директора.
Есть в креативной сфере негласное правило: если кто-то хочет открыть свою компанию, правильнее всего уходить креатору и аккаунт-менеджеру. Менеджер приводит базу, креативщик генерирует идеи — на этом уже можно строить агентство. У меня получилось такое сочетание: я могу и управлять, и создавать. Возможно, не блестяще в обеих ролях, но для старта этого хватило.
Ресурсы для старта: где взять деньги и как их распределить
Деньги на открытие бизнеса я начала копить за год. Будучи руководителем и управляя другой компанией, я смогла отложить неплохую сумму. Плюс я взяла потребительский кредит, на тот момент ставка была приемлемая. В итоге на старте у меня была сумма около 6 млн рублей.
Я понимала, что этого мало, особенно если какое-то время не будет проектов. На старте, без дохода, этого хватило бы на 6–8 месяцев, учитывая предполагаемую команду из шести человек и сопутствующие расходы на работу: офис, тендеры, поездки и текучка.
Первое: офис как центр притяжения. Мне обязательно нужен был офис. Конечно, я понимала, что часть команды будет на удаленке, но костяк должен был находиться в Ярославле: менеджмент, часть разработчиков. Без тесного общения, без эмоциональной связи с сотрудниками долго не протянешь, особенно если это стартап. И офис обязательно должен быть хороший. Я не могла снять каморку за 5 тыс. руб. и приводить туда людей. Всё, что тебя окружает, в тебе отражается, и офис должен быть таким, чтобы хотелось туда приходить и творить там.
Второе: команда мечты. Мне обязательно нужна была сильная команда. А хорошим специалистам нужно платить высокую зарплату. На старте я рассчитывала нанять ньюбиза, тендерного специалиста, трёх дизайнеров для тендеров и обслуживания клиентов, и на аутсорсе одного-двух фронтенд-разработчиков, бэкенд-разработчика и лида, который мог бы контролировать разработку. Такой и была команда около полугода. К слову, первые проекты появились гораздо раньше, чем я рассчитывала.
Становление «Племени»: как я собрала команду, которая зажигает
Два года назад началась история TRIBE. В названии заложена идея, что мы — небольшая, но сплочённая команда, которая завоюет сердца крупных федеральных брендов. Я остановилась на английском варианте названия, как это принято среди агентств. Но в жизни и в устных презентациях часто называю студию «Племя» — для меня это более тёплый и наполненный вариант имени.
Первый состав команды — это мои коллеги с предыдущей работы. Когда я озвучила решение открыть свое дело, они сами захотели уйти со мной. У всех были свои причины — кто-то сделал это из личной лояльности, кто-то не захотел оставаться в прежней компании, кто-то — за процент от будущей прибыли. Их поддержка стала драйвером, но и увеличила ответственность.
Изначально нас было четверо при необходимости в 6–8 специалистах. Формирование команды стало критической задачей. В Ярославле сильная техническая база, но переманить специалистов из стабильных компаний было сложно — молодая студия не могла конкурировать с гарантиями крупных игроков. Мы предлагали высокую зарплату, но даже приличные деньги не компенсируют неизвестность. А бывает, человек просто не хочет ничего менять в жизни, каким бы профессионалом он ни был.
От найма джуниоров мы отказались из-за высоких требований к качеству клиентов, на которых мы были нацелены — это крупные федералы с жесткой системой отбора. У нас не было времени обучать специалистов и переделывать работу — мы должны были сразу выдавать результат высокого уровня. Работа с клиентами федерального уровня требует специалистов не ниже уровня Middle, а лучше Senior.
Важную роль сыграла помощь бывших коллег: кто-то рекомендовал нам специалистов, кто-то сам стал сотрудничать с нами на фрилансе. Некоторые ребята со временем перешли к нам на постоянную основу — например, арт-директор и бэкенд-разработчик, которые присоединились после полугода сотрудничества.
Какое-то время у нас была миграция людей из предыдущей компании. Когда мы немного окрепли, они сами начали приходить и спрашивать: «А возьмёте?»
Сегодня в TRIBE 25+ человек. Основной костяк команды по-прежнему в Ярославле, есть ребята на удаленке, география команды простирается от Барнаула до Мадрида и от Вологды до Ростова-на-Дону. За всё время мы не потеряли ни одного специалиста — только расширяли штат.
Моя ключевая задача как руководителя — дать людям не просто зарплату, а интерес, развитие, реализацию. На этом построена наша внутренняя культура. Я сделала ставку на вайб: совместные завтраки и обеды, ежегодные выездные корпоративы, возможность приходить на работу с питомцами или при желании работать из дома. Может, для московских офисов это привычные ритуалы, но в регионах они не распространены, и мы стали одними из немногих, кто внедрил подобный подход.
Мой стиль в управлении ближе всего к «бирюзовой» стадии, если использовать терминологию «спиральной динамики». Сразу оговорюсь, что использование терминологии СД — это мое личное предпочтение. Есть несколько популярных теорий, руководствуясь которыми лидер может строить организацию будущего, но мне близка именно эта. Если говорить упрощенно, «бирюзовость» означает, что у нас нет жесткой иерархии, управление осуществляется горизонтально, а ответственность за успех проекта — коллективная. При этом каждый сотрудник может самостоятельно выбирать оптимальный путь решения задачи, в любой момент вносить свои предложения и быть услышанным. Такая система позволяет сотрудникам быстро расти и раскрывает людей по-настоящему.
Мы выстраиваем процессы так, чтобы человек понимал, как его «кусочек пазла» складывается в общую картину. Не просто «сделай задачу», а «вот как твой код или дизайн помогает клиенту решить его проблему и ведет нас к общей цели». Результаты не засекречены — все видят успехи и трудности. Это превращает работу из выполнения функций в осмысленное участие.
Завоевание доверия: от первого заказа до федеральных клиентов
Первым клиентом TRIBE стала компания Pasha Pay — азербайджанский электронный кошелек. Менеджер написал мне в одной из соцсетей. Для коллег мы создали серию сайтов с дизайном и вёрсткой на Tilda — посадочные страницы для проекта с миллионной аудиторией.
Через месяц к нам стали приходить крупные федеральные клиенты, с которыми мы работали в прошлом. Одним из них стала букмекерская контора PARI, для которой мы реализовали наш первый игровой проект.
Это отчасти определило дальнейшие основное направление работы студии — геймификация и интерактивные механики. Хотя ещё на этапе создания TRIBE я хотела создавать продукт, который строится на психологии и позволяет оставаться в выигрыше и людям (пользователям), и бизнесу клиентов. В 2023 году геймификации ещё могли удивлять.
У нас три основных канала привлечения:
1. Личные связи и сарафанное радио — первые клиенты пришли за мной из предыдущих проектов.
2. Тендеры — для участия мы специально усилили дизайн-направление, так как без качественной визуализации невозможно выиграть конкурс.
3. Холодные продажи через нетворкинг на конференциях и в профессиональных чатах.
Сейчас добавился четвёртый канал — PR через публикацию кейсов и участие в конкурсах (ADCR Awards, Tagline, Silver Mercury). Первые результаты уже есть — в этом году мы стали лучшей молодой студией года по версии Рейтинга Рунета в направлении «Сайты и веб-сервисы».
Клиенты остаются с нами надолго, но периодичность заказов варьируется: кто-то обращается раз в полгода, кто-то ежемесячно. Многие заказывают не только проекты с геймифицированной механикой, а полный цикл услуг: креатив, дизайн, разработку и поддержку.
Клиентский сервис завязан на персональном менеджере, который ведёт проект от брифа и аккаунтинга до документооборота. Сначала всех клиентов вела я, и когда количество одновременных проектов перевалило за четыре крупных, мы наняли первого менеджера. Сейчас их пять, и за каждым клиентом закреплен персональный специалист.
Менеджеров курирую я как аккаунт-директор (отвечаю за коммуникацию и развитие клиентских проектов) и исполнительный продюсер (контролирует качество продакшена).
Вся бизнес-инфраструктура (документооборот, логистика) настроена для оперативного решения задач. Дополнительно работает система эскалации: при возникновении сложностей к проекту подключаются старшие специалисты.
Что будет со студией дальше
За два года мы прошли этапы от стартапа из пяти человек, где я самостоятельно вела проекты, до команды 25+ специалистов с полноценным менеджерским отделом, бизнес-аналитиками, креаторами и полным циклом продакшена. Костяк сработан, процессы налажены, а количество клиентов, пришедших по рекомендации, растёт каждый месяц.
Награда «Рейтинга Рунета» — не точка прибытия, а уверенный сигнал, что мы движемся в правильном направлении. Это самое начало большого пути, я в это верю.
Интервью и дискуссии
Неделя рекламы 
Новости 
Кейсы 
How to 
Маркетинговые исследования 
Просто о сложном 
Энциклопедия обмана 
Проверено ADPASS 
Рекламные кампании