• How to

Как не профакапить план на 2025 год: ошибки и техники, основанные на опыте 220+ проведенных стратсессий

Привет, меня зовут Женя Комова, я руководитель отдела маркетинга Школы ИКРА, автор Telegram-канала «Женя, пили контент». Мы с командой ИКРЫ учим команды выполнять задачи любой сложности с помощью инструментов креативного и стратегического мышления. Проводим стратсесии и хакатоны для компаний.

Почему планы, о которых договаривались, не выполняются?

А все дело в том, что кто-то допускает типичные ошибки при планировании, кто-то — неправильно проводит стратсессию. Разберу сегодня, что приводит к провалу планов и предложу рекомендации для качественной стратсессии. Надеюсь, мой опыт вам поможет реализовать задуманное в новом году.

Причины неудач в планировании

Нет четких целей

Если вам непонятно, что нужно, для чего, кто это будет делать и какой результат можно считать успешным, то время уйдет на бесконечные уточнения, переделки и исправление ошибок.

Цели должны быть конкретными, измеримыми и достижимыми.

Планируют только топы компаний, остальным стратегия спускается директивно

Если планированием занимаются только руководители, сотрудники выпадают из процесса и все цели воспринимают как навязанные извне. Плюс они могут не понимать, почему именно эти задачи и проекты стали стратегически важными, и минимально вовлекаться к новые задачи в них.

Важно, чтобы топы понимали — планирование может происходить не только на их уровне, но и на других уровнях компании. Вовлечение сотрудников поможет в планировании и станет их мотивацией в работе, поскольку вы продемонстрирует им свое доверие.

Необходимо анализировать внешние факторы и их потенциальное влияние на бизнес.

Ставите слишком амбициозные планы, не подкрепленные цифрами

Планирование без учета реальных данных и прогнозов грозит невыполнимыми задачами и завышенными ожиданиями. В результате команда теряет мотивацию, а ресурсы расходуются результат, которого невозможно достичь.

Отсутствуют конкретные сроки и KPI

Без показателей планы превращаются в пустые декларации. Без дедлайнов задачи будут постоянно переносить, забывать о них..

Не назначаются стейкхолдеры (ответственные)

У каждой цели должен быть «владелец» — человек/команда, ответственные за ее достижение. Если их нет, снижается мотивация в команде. Никто не чувствует ответственность за реализацию плана.

Подготовка к стратсессии

Обязательное условие качественной стратегической сессии — грамотная подготовка. Вот ее этапы:

Анализ прошлого года и ситуации, где компания находится сейчас As is

Трезвая оценка промахов и достижений уходящего года обеспечит прочный фундамент для целей на следующий год и позволит не наступать на те же грабли в будущем.

Анализируя текущее состояние дел в компании (метод As is), можно выявить:

• сильные и слабые стороны;

• точку, в какой сейчас находится компания;

• факторы, влияющие на деятельность.

Так можно увидеть имеющиеся на данный момент «бреши» и круг проблем, требующих вмешательства. Они будут основой для построения планов на следующий год.

Применяя такой подход, вы начнете планировать с реальной отправной точки, без неадекватных ожиданий.

Оценка рисков и возможностей

Нужно посмотреть, какие вещи дали компании хороший буст в этом году и можно ли это усилить. Затем определить, что мешало компании сделать рывок вперед и как это перевернуть в плюс/буст.

В арсенале ИКРЫ для этого есть чудесное упражнение. Мы использовали его во время стратегического спринта ИКРЫ на 2025 год.

Упражнение состоит из двух частей. В первой — нужно вспомнить и выписать так называемые «силы прогресса» за прошедший год. К ним относится все хорошее, что значительно повлияло на работу и процессы компании. После этого нужно подумать, как еще больше усилить эти преимущества и что это даст в перспективе. Во второй части нужно аналогично проработать «силы давления»: подумать, что тормозило работу, как это изменить и превратить минусы в плюсы.

Использование аналитики и данных для обоснования планов

Наглядно отразить состояние дел, увидеть тенденции и возможные сценарии развития помогут аналитические отчеты и проекты. Их могут подготовить сотрудники компании или привлеченные специалисты.

Статистика и цифры по финансам, маркетингу, продажам и прочим сферам помогут избежать завышенных или заниженных ожиданий. Соответственно, разработать более реалистичные планы.

Формулирование и согласование целей

Здесь на выручку может прийти система OKR, которая помогает компании связывать долгосрочные цели с ежедневной реальностью, а сотрудникам — ощутить самостоятельность и причастность к реализации стратегии через выполнение личных краткосрочных целей.

OKR всегда связана именно со стратегическими целями, вытекающими из миссии компании. Мы используем ее как у себя в ИКРЕ, так и на корпоративных программах.

Если говорить кратко, суть OKR в том, чтобы ставить несколько ключевых целей (Objectives) для компании, отдела и сотрудников на определенный промежуток времени. Для каждой из них определять 3–5 измеримых параметров (Key Results), позволяющих оценить достигнутые результаты. А затем периодически собирать команду (например, раз в месяц, квартал), чтобы обсудить степень достижения целей, уже выполненные для этого действия и пока только запланированные.

SMART-цели и приоритеты

Для достижения результатов лучше формулировать цели в соответствии с методикой SMART. Думаю, все про нее слышали, но на всякий случай напомню расшифровку:

Конкретная (Specific) — имеет точную формулировку без абстракций, обобщения и возможных расхождений в понимании. Обычно выражается глаголом, отвечающим на вопрос «Что делать?» (увеличить, привлечь).

Измеримая (Measurable) — выражается количественным показателем (в абсолютном или процентном виде) с возможностью легко отслеживать прогресс (количество клиентов/заказов, прибыль).

Достижимая (Achievable) — имеет реалистичные сроки достижения и желаемые результаты.

Согласованная (Relevant) — влияет на приближение основной стратегической цели компании.

Ограниченная по срокам (Time-bound) — имеет четко обозначенный срок, после которого можно судить о близости к запланированному (за 3 месяца, до 1 апреля 2025 года).

При этом не забывать о приоритетах — понимать, какие цели для компании наиболее критичны и почему.

Открытая коммуникация и гибкость

OKR-подход практикует открытость и прозрачность коммуникации. Здесь действует принцип «все видят цели всех». Они зафиксированы в общей базе (например, в Google-таблицах) с возможностью отследить прогресс любого участника/отдела. Это позволяет обмениваться мнениями, задавать вопросы, предлагать свою помощь коллегам, которые движутся в одном направлении.

При этом OKR не требует строго следовать установленным ранее целям. Они могут меняться, если в какой-то момент выясняется, что команда «идет не туда».

Делегирование ответственности между командами

OKR распределяет ответственность между командами и отдельными сотрудниками. Это достигается в том числе за счет формирования горизонтальных связей между отделами и децентрализации в принятии решений.

Отдельные сотрудники/команды сами определяют, что они будут делать для достижения общей цели. Это помогает ощущать самостоятельность в рабочих процессах.

Согласованность стратегических планов отделов между собой, учет особенностей и новых гипотез друг друга

Каждый отдел вносит вклад в реализацию общей стратегии компании, поэтому их планы должны быть согласованы и дополнять друг друга. OKR прекрасно работает на построение крепких взаимосвязей внутри компании. Когда вы вместе обсуждаете проекты и видите цели друг друга, вы можете избежать дублирования задач или конфликта интересов, создать условия для работы на реализацию общей стратегии. В процессе часто формируются кросс-функциональные команды из сотрудников разных отделов, которые хотят работать на одну и ту же цель, поддерживая и мотивируя друг друга.

Предотвращение рисков

Важный этап, про который многие забывают. Он предусматривает:

Планирование запасных вариантов

Необходимо предусмотреть возможные риски по разным направлениям (конкуренты, потребители, поставщики, партнеры, государство) и способы их нейтрализации. Наличие альтернативных сценариев обеспечит устойчивость в случае неожиданных вводных. Вы сможете быстро нивелировать препятствия, а в некоторых случаях даже превратить минусы в плюсы.

Мониторинг выполнения планов и адаптация

Регулярный мониторинг дает возможность своевременно выявить отклонения, а адаптация планов — избежать критических отклонений и удержать команду на пути к целям.

Важность мотивации и командного духа

И еще одно условие для успешного планирования и реализации стратегии — работа с командой и климат в компании.

Если сотрудники не хотят вовлекаться в рабочий процесс, брать на себя ответственность, то вряд ли можно говорить о развитии бизнеса. В команде нужно поддерживать вдохновляющую корпоративную культуру. Хорошие руководители должны стремиться:

• устранять ситуации, когда непонятно и неинтересно;

• поощрять сильные стороны каждого и задействовать их в работе;

• предоставлять возможности (время, ресурсы) для профессионального роста;

• обеспечивать интерес и мотивацию (финансовую, личную, профессиональную).

Давайте сотрудникам ощущать значимость своей работы и причастность к общей цели, и они будут работать более продуктивно и слаженно.

Как это работает на практике

В конце 2023 года в ИКРУ обратился один из популярных российских интернет-ритейлеров. Запрос был — снять общий уровень тревоги, связанный с изменениями в оргструктуре.

Мы решили провести командную сессию с использованием методологии CRAFT.

Что делали

Предложили участникам определить ценность сессии для них самих и для компании. Каждый мог высказаться о своих переживаниях и услышать других.

Предложили выписать 2–3 слова, которые ассоциируются с завершением 2023 года, чтобы выявить общие трудности и страхи.

С помощью специального фреймворка помогли определиться с конкретными формулировками беспокоящих моментов (общими, личными) и составить топ болевых точек.

Предложили озвучить гипотезы того, что надо сделать, чтобы устранить проблемы и оценить возможные риски от последующих шагов.

С помощью завершающего фреймворка «Идеальная картина будущего» участники рассуждали о дальнейшем развитии компании и каждого сотрудника.

Резюмирую

Чтобы не профакапить планы на следующий год, ставьте четкие цели, вовлекайте всех сотрудников, учитывайте внешние факторы, назначайте стейкхолдеров, и формулируйте конкретные сроки и KPI.

Также среди важных составляющих для успешного года:

• качественная подготовка к стратсессии с анализом прошлого года и текущей ситуации, оценкой рисков и возможностей;

• формулирование и согласование целей, например, по системе OKR с открытой коммуникацией, делегированием ответственности;

• планирование запасных вариантов для предотвращения рисков;

• формирование вдохновляющей корпоративной культуры и мотивация сотрудников.

Ставьте лайк, если статья принесла вам пользу. Вопросы планирования обсудим в комментариях.

А ещё жду, что вы когда-нибудь подпишетесь на ТГ-канал о креативных методологиях в работе, учёбе, жизни.

Школа инноваций и креативного мышления ИКРА
еще 17 публикаций

Лучшее в блогах

16.02.2026

ADPASS меняется: блог-платформа переходит на платную модель с 1 апреля

24.02.2026

Бум на ностальгию. Что произошло?

24.02.2026

PR в 2026 году: трансформация коммуникаций в российском бизнесе

19.02.2026

«РАМУзы» х «Логика молока»: «На маркетинг мы выделяем около пяти миллиардов в год»

Вам понравится

СберМаркетинг

20.02.2026

СберМаркетинг получил «золото», «серебро» и «бронзу» на фестивале событийного маркетинга bema!

Коммуникации Мероприятия

Наградами были отмечены четыре кейса в разных категориях

Aviokase

19.02.2026

Предупреждение пассажирам Ryanair: в аэропорту могут неожиданно взять дополнительную плату

Коммуникации Контент

Пассажиры бюджетной авиакомпании Ryanair получили новое предупреждение: в аэропорту с них могут неожиданно взимать плату до 65 евро, если регистрация на рейс не была выполнена до прибытия в аэропорт. Эти изменения касаются всех пассажиров и связаны с новым правилом о посадочных талонах.

FAVES Communications

17.02.2026

Звонки, сообщения, пуши и другие способы попасть в черный список

Коммуникации Маркетинг

Россияне не любят, когда реклама брендов вторгается в их личное пространство

RETRAND

12.02.2026

Сначала — что продавать, а потом — кому и как: почему ваш B2B-отдел продаж буксует

Коммуникации Образование

Часто к нам в Retrand приходят предприниматели с одним и тем же запросом: «Ребята, просто найдите мне клиентов, дайте лиды, остальное мы сами». Но когда начинаешь копать глубже, выясняется, что фундамента для продаж просто нет. Нет ни внятного коммерческого предложения (КП), ни четкого уникального торгового предложения (УТП).
В худшем случае КП есть, но оно работает «от обратного» — не привлекает, а отпугивает. Наша позиция жесткая: мы не начинаем звонки, пока не подготовим продукт так, чтобы ваш потребитель понял его однозначно. В модели Smart Sales мы всегда следуем правилу: «Сначала причина купить, а потом уже звонок». Пока клиент не видит выгоды, любой контакт превращается в отказ.
Кейс №1: Как 30 страниц текста убивают сделку
Недавно нам принесли КП на 30 страниц. Это был огромный талмуд, после прочтения которого оставался один вопрос: «А что именно вы продаете?». Мы понимаем, что успех любого звонка на 50% зависит от того, что именно клиент увидит у себя в почте или мессенджере после разговора.
Мы провели аудит, выделили ключевые смыслы и сократили этот объем до 5 страниц концентрированной пользы. Мы не просто пишем текст, мы создаем инструмент, который «закрывает» сделку вместо того, чтобы путать заказчика.
Кейс №2: Промах мимо аудитории или зачем звонить бухгалтеру?
Другая типичная проблема — компания знает, что продавать, но абсолютно не понимает, кому. Был случай: компания по налоговой оптимизации была уверена, что их целевая аудитория — бухгалтеры, и просила обзвонить всех главбухов города.
Мы сразу остановили этот процесс. В B2B-продажах критически важно выходить на ЛПР (лицо, принимающее решение). Бухгалтер часто воспринимает налоговую оптимизацию как лишнюю нагрузку или угрозу своей компетенции. Решение о внедрении таких систем принимает директор, так как это вопрос стратегической прибыли и безопасности бизнеса. Мы перенастроили сегментацию базы на первых лиц компаний, и это в корне изменило конверсию.
Наш подход к работе
Мы в Retrand начинаем любой проект с глубокого анализа бизнес-модели, рынка и конкурентов. Наш процесс всегда идет по этапам:
1. Подготовка: Изучаем продукт «под микроскопом».
2. Упаковка: Создаем сильное УТП и материалы, которые не стыдно отправить.
3. База: Формируем список контактов именно тех людей, кто реально принимает решения.
4. Диалоги: Проводим живые переговоры без «роботизированных» скриптов.
Мы работаем как полноценные партнеры. Наше вознаграждение — это честная сделка: мы берем 20% только с дополнительной чистой прибыли, которую принесли вашему бизнесу. Если ваша прибыль не выросла благодаря нашим действиям — вы не платите нам ни копейки.
Меняйтесь раньше, чем конкуренты заставят вас это сделать. Профессиональный отдел продаж — это не про количество звонков, а про качество смыслов и точность адресата.
———————————————————————————
Retrand — международная консалтинговая компания (Астана).
• Запуск удаленного отдела продаж за 3 дня.
• Работа в Казахстане, экспорт в Россию, СНГ и мир (English).
• Подтвержденный рост чистой прибыли клиентов от +37%.