Интервью и дискуссии
Дни маркетинга, рекламы и брендинга
19.04.2024
ADPASS рекомендует материал к прочтению
19agency84
Кризис для рекламного агентства: из подвига — в предсказуемый процесс
Как руководителю действовать и с чего начинать в ситуации полной неопределённости — наблюдения от Екатерины Марковой, founder & CEO 19agency84.
19agency84 семь лет на рынке. Мы креативное и диджитальное агентство из Екатеринбурга. В портфеле — крупные региональные и федеральные бренды. За спиной — та же пандемия.
С падением на рынке каждый раз встречаемся, как со старым другом, неожиданно заглянувшим в гости: знаем, что рано или поздно увидимся, следим за новостями и даже готовимся ко встрече — представляем сценарии. Но дверь все равно открывается в самый неожиданный момент, и стоим мы перед ней ошеломленные и как будто совсем безоружные.
Но это давно не так: новый кризис показывает, что мы оперативно реагируем на события вокруг и нам есть, каким опытом, решениями и выводами поделиться.
Управление и коммуникации: когда все горит и надо тушить
Когда одна за одной рекламные площадки блокируются и бренды сокращают бюджеты, наступает ситуация полной неопределенности. Вокруг бесконечные «размышления на тему»: все строят гипотезы и не дают гарантий. В этот момент для собственника и топ-менеджмента сохранить холодную голову сложно, но нужно. Поэтому, как в самолете: сначала надеваем маску на себя, затем — на команду и на клиентов.
Надеть маску на себя:
-
Во-первых, важно договориться с самим собой, что кризис в России — это часть процесса. Он уже был, есть сейчас и, к сожалению, еще будет. Это правила игры, которые мы принимаем, когда открываем здесь свое дело.
-
Во-вторых, найти опору. Когда каждый человек (не социально-активный, а действительно каждый) публикует километры противоречивой информации, вам выбирать — кого слушать и как действовать. И на кого опираться —, а лучше, чтобы была возможность опереться на себя. Встать над всей ситуацией, свериться со своим опытом и шестым чувством и действовать из этой точки. Обрести эту заветную психологическую стабильность значительно проще, если заниматься этим еще в мирное время. Увы, стереотипы о посещении психоаналитика все еще имеют место, но к счастью — давно потеряли свою актуальность.
-
В-третьих, действовать, а не пытаться просчитать все варианты развития события. Встать в позицию деятеля — вот что выводит из анабиоза и заряжает азартом. Нет времени разрабатывать стратегию — нужно вырабатывать тактические решения. Они не всегда правильные: можно ошибиться и прогадать, но 10 попыток — это всегда 10 шансов. Работаем как с MVP (minimum viable product): формируем гипотезу, быстро реализуем, тестируем, дорабатываем.
Горизонт планирования сокращается: иногда до трех дней, в самых сложных ситуациях — день. Тогда и работаем в рамках дня: смотрим, что можно сделать сегодня, делаем, вечером — анализируем, утром — принимаем новые решения.
Надеть маску на команду. Работа — действенное средство для преодоления фрустрации от происходящего в мире. Поэтому наша политика — на рабочем месте поддерживать рабочую атмосферу. Мы не теряем связь с реальностью: держим команду в курсе дел и отвечаем на вопросы. Но не культивируем общие обсуждения сложной обстановки. Есть часть команды, которая особенно сложно переживает ту или иную ситуацию, — с ней работаем в режиме личной скорой помощи.
Да, мир изменился, и мы оказались в новых условиях, но мы продолжаем жить и работать. Наша позиция — не позитивная, но активная.
В пандемию, когда мы приняли решение сохранить команду, у специалистов была не полная загрузка. Мы сделали то, что давно хотели: запустили собственную онлайн-школу. Это было важно не столько для продвижения, сколько для психологического состояния людей: все сплотились над новым проектом и были постоянно заняты — времени тревожно проверять новости не оставалось.
Во всем этом работал (и продолжает работать) родительский принцип «делай как я». Как приучить ребенка к чтению? Читать самому. С командой также — собственным примером собственник и руководители отделов показывают модель поведения: собранно продолжают работу и вовлекаются в новые проекты. Команда смотрит на лидера и повторяет — действует.
Надеть маску на клиентов. Вы относительно спокойны, команда настроена работать? Идем к клиентам. Моральная поддержка от своих партнеров в кризисной ситуации — то, что запоминается на всю жизнь.
Нам важно постоянно быть на связи: не продавать и отстаивать услуги, а быть в курсе ситуации и понимать, какую посильную помощь мы можем предложить в моменте. Не бросать клиентов один на один с вопросами, проживать с ними новый опыт, предлагать антикризисные и взаимовыгодные решения: оперативные запуски на новых площадках, коллаборации, разумное снижение размера агентского вознаграждения, бонусные аудиты.
Финансы: до и в моменте
Главное правило — режьте сразу, как только становится понятно, что впереди ничего хорошего. Не нужно ждать месяц, «а вдруг образуется». Может быть поздно. Заработные платы (оклады) мы всегда сохраняем в полном размере.
Что сокращаем полностью или частично:
-
бонусную часть заработной платы;
-
платных стажеров в определенных ситуациях;
-
расходы на праздничные и корпоративные мероприятия;
-
платные ресурсы, без которых можно обойтись (Слак в нашем случае);
-
платный пиар;
-
расходы на аренду.
В пандемию, например, мы получили арендные каникулы на несколько месяцев, потом восстанавливали платежи по 50% и 70%.
У кого-то из сотрудников могут возникнуть вопросы по тем или иным решениям. Это нормально. В такой ситуации хорошо видно, насколько команда лояльна к работодателю и силен ли HR-бренд.
Но чтобы прибегать к таким решениям приходилось как можно реже, важно помнить две общепринятые истины, на которых региональные игроки не всегда концентрируют внимание в спокойный и финансово-успешный период: наличие подушки безопасности и сбалансированный клиентский портфель брендов.
Они не только помогают сохранять рабочие места, но страхуют от задержек постоплаты и дают возможность для маневра и перестройки. С помощью подушки безопасности мы сохраняем самое ценное — команду в полном составе. Это окупается уже спустя через 3–4 месяца, когда ситуация стабилизируется и объем работ увеличивается многократно. Все говорят о подушке на 6 месяцев — и это отличное решение. Но для небольших игроков запас на 3–4 месяца — более реальная цель. Падение рынка до нуля в любом случае маловероятно, а при падении в 50% денег хватит на двойной срок.
Сбалансированный портфель брендов, то есть диверсификация клиентов по сегментам, услугам и разным весовым категориям — не иначе, как искусство. Последние месяцы показывают, насколько это важно: недвижимость, FMCG, медицина, авто — разные отрасли чувствуют себя по-разному, и пока одни сокращают бюджеты, другие — наращивают. Также и с услугами. Да, SMM — это возможность поработать с федералами, зато креатив и HR-коммуникации — то, что остается актуальным, когда соцсети блокируют и рекламные кабинеты отключают. И с клиентами: большие бренды — большие бюджеты, а крупные региональные — это небольшие отстрочки до 30 дней или даже предоплата.
От кризиса до кризиса
Как с финансами, так и со всеми остальными сферами: чем устойчивее процессы изначально, тем проще и безболезненнее адаптировать их к новой реальности. Кризисы показывают наши сильные места (например, в пандемию мы быстро перестроились на дистант и сохранили эффективную командную работу) и слабые места (несмотря на Битрикс и доступный всем сервер, системность постановки задач и хранения материалов хромала).
Этим мы и занялись после стабилизации ситуации, когда появилась возможность вкладывать ресурсы в развитие агентства:
-
Обучали команду. В частности, топ-менеджмент — управлению. Одно из лучших вложений, которое можно сделать для борьбы с кризисом, — сформировать команду, на которую можно положиться.
-
Систематизировали работу. Выстраивали и документировали бизнес-процессы, правила и принципы работы в команде, регламенты по работе отделов и др.
-
Формировали IT-структуру. Обновляли технику, занялись вопросом безопасности и системы хранения данных.
-
Строили HR-бренд. Развивали корпоративную культуру, настраивали систему корпоративных мероприятий, работали с практикантами и стажерами.
В результате к этому году мы подошли в разы подготовленнее. Но процессы еще не завершены, и мы продолжаем работу.
Три главных решения для тех, кто в лодке:
-
Неизбежный кризис рынка должен превращаться из подвига в предсказуемый процесс. Учиться нужно регулярному менеджменту, а не антикризисному. Настраивать систему, которая стабильно работает в любых ситуация, а не тушить пожары и радоваться антикризисным находкам. Работают базовые вещи.
-
Готовиться к новому кризису стоит на следующий день после того, как закончился этот. В финансовом, управленческом и инфраструктурном плане.
-
Маску на себя. Команда и клиенты безусловно в приоритете, но сначала — маску на себя.
Лучшее в блогах
Вам понравится
2L Agency
11.04.2024
hh.ru
08.04.2024
Каждой компании нужен свой супергерой. Кейс ЕВРАЗа и Бренд-центра hh.ru
![]()
Конкурировать за внимание соискателей всё сложнее, но, счастью, есть инструменты, которые помогают найти подход к кандидатам из разных профессиональных сфер. На примере спецпроекта ЕВРАЗа 2022 года покажем, как креатив помогает HR-командам решать задачи бизнеса.
Site Elite Studio
03.04.2024
Почему вам нужна корпоративная почта: 3 причины
![]()
По рабочим вопросам лучше общаться посредством e-mail — это уже утвердившееся правило этикета XXI века. Потратьте 10–15 минут и настройте верифицированный почтовый ящик на домене корпоративного сайта. Так вы укрепите профессиональный имидж в глазах ваших клиентов. Как это работает, зачем бизнесу необходима корпоративная почта и в чем её плюсы? Рассказываем об этом ниже.
Неделя рекламы 
Новости 
Кейсы 
How to 
Маркетинговые исследования 
Просто о сложном 
Проверено ADPASS 
Рекламные кампании 
