Бизнес — дело рискованное, причем некоторые сложности плохо предсказуемы. Но опытные наставники и юристы о них, конечно, предупредят. И заодно посоветуют способны избежать непредвиденных проблем.
Есть традиционные сложности в период роста, с которыми сталкивается 90% всех компаний. Они специфичные для разных стадий, но встречаются в их рамках постоянно. Например, на старте почти всегда есть проблемы с продуктом, продажами и компетенциями стартаперов. Как только компания чуть окрепнет и заработает статус подрастающей перспективной фирмы с доходом более 100 миллионов рублей в год, возникают сложности с наймом, управлением, стратегией. Опять же фаундеры не всегда знают все тонкости оргструктур и комплаенса.
Выстроенную с таким трудом структуру предприниматели нередко рушат на этапе масштабирования, подстраиваясь под требования рынка или партнера. Бывает, что при этом страдает эффективность, разбегается персонал. Дать рекомендации по стратегии, настройке процессов, выходу из операционки, финансированию, масштабированию и преодолению кризиса может ментор или собственный опыт. Опыт можно наработать самостоятельно или подсмотреть у первопроходцев. Предупрежден, значит вооружен.
Одиночество на посту
Обычно первые серьезные проблемы начинаются при переходе из сегмента малого бизнеса в средний. Появляется сразу много новых задач, которым не всегда получается уделить должное внимание. В этот период есть риск упустить буквально из-под носа кассовый разрыв или падение рынка. Проблема в том, что фаундер нередко остается с трудностями один на один. Опытные топы еще не приняты в команду, сотрудников и семью пугать не хочется, да и нет у них нужных компетенций.
Вариантов решения проблемы несколько: найти партнера, ментора или подходящего профи. Важно выбрать стопроцентно совпадающего по целям и профессиональным познаниям человека.
Экономия на топах
Команда в бизнесе имеет первостепенное значение, знаковые топ-менеджеры в фирме как элита в государстве, делают короля. Нельзя недооценивать их вклад, но и заваливать золотыми парашютами не стоит.
Конфликты начинаются обычно после выхода на стабильную прибыль. Топы справедливо усматривают в успехе результаты своих трудов и просят долю. Чрезмерно экономный владелец вместо опциона предлагает плюс треть к зарплате, фактически умаляя заслуги топа. В результате последний покидает проект, выстраивая рядом свой (благо опыта у него достаточно). Вместо перспективного партнера фаундер получает опасного конкурента.
Сотрудников надо оценивать объективно, для этого рекомендуется постоянно высчитывать КПД каждого и вести кадровый контроль и учет в компании.
Освоение новых рынков и направлений в рамках компании
В крупных компаниях запуск нового направления часто проводят в рамках одного юрлица, чем утяжеляют структуру. Между там самый оптимальный выход — создание дочернего общества, что позволит грамотно выстроить корпоративное управление. В каких случаях лучше открыть дочку:
планируется запустить непрофильный бизнес, который требует другой корпоративной культуры, системы управления;
бизнес разросся, нужно упростить работу со структурой;
необходимо соблюсти баланс интересов собственников, например, только один из партнеров вкладывается в новое направление;
новое направление создается под определенные проекты и задачи;
нужно снизить риски для материнской компании. Например, производство и сбыт лучше разграничить.
Дочки также пригодятся для выстраивания собственного холдинга или облака. Так, у современных банков обычно есть целые плеяды спутников (страховая, лизинговая, строительная компании), которые создают для них собственную экосистему.
Оформить новое юрлицо и нанять менеджмент не сложно. Главное при этом синхронизировать деятельность всего холдинга. Если дочек две и больше, то создается целая надстройка для управления.
Игнорирование фрода
Фродом называют умышленный вред компании. Он может идти изнутри, взращенный отсутствием контроля и безнаказанностью. Кражи или рядовые неэффективные действия только кажутся мелочью, они расшатывают дисциплину и ведут к убыткам.
Противодействовать фроду сложно, но реально. Прежде всего помогает принцип четырех глаз, стандартный способ контроля. Смысл его в том, что каждое решение проверяется дважды, не только инициатором, но и контролером. Например, контрагента для поставки ищут продажники, а договор разрабатывают юристы, потом проверяют финансисты.
Игнорирование кадров при слиянии или поглощении бизнеса
Обычно акцент делается на юридических моментах и имущественных интересах, а про персонал забывают. Между тем, если не продумать интеграцию бизнесов и оргструктур, люди вполне способны запутаться, запаниковать и начать искать новую работу. Поэтому в таком случае рекомендуется выделить специальную команду, которая будет находиться над процессом и контролировать объединение.
Опытный наставник, профессиональный юрист могут выявить риски на этапе формирования негативных тенденций. И предупредить, не допустить развитие проблемы.
Просто о сложном
Неделя рекламы 
Новости 
Кейсы 
How to 
Интервью и дискуссии 
Маркетинговые исследования 
Проверено ADPASS 
Рекламные кампании 
