Генеральный директор РА «Восход» Михаил Пишванов: «От нас всегда ждут необычных решений»

За 23 года, которые ты проработал в Восходе, что принципиально поменялось? Какие трансформации Восхода ты наблюдал?

Когда я пришел в екатеринбургское агентство «Восход», его клиентами были городские компании самого разного калибра: от химчисток до крупных мясокомбинатов. Интерес к рекламе у всех был неподдельный, рынок рос сумасшедшими темпами, нужно было занимать место под солнцем. Старожилы помнят местный хит-парад рекламодателей: банк «Северная казна», Автолэнд, СКБ-банк, Лаки Моторс, Оками, сеть «Монетка».

Тогда же появились мультирегиональные гиганты: сеть магазинов бытовой техники «Норд», сотовый оператор Utel. Это были своего рода птицы удачи: поймал такую за хвост — считай, повезло. Нашей «птицей» стал челябинский завод «Золотой Урал», с которым мы подписали на тот период самый крупный контракт на медиаобслуживание, обеспечив себя работой и деньгами на следующие пять лет. Департаменту закупок из «Балтики» (тогда «Золотой Урал» был частью пивоваренной компании «Балтика») даже в голову не приходило, что они подписали договор с ребятами, очень приблизительно понимающими, что от них ждут, но готовыми «пахать за недорого». А ждали от нас сервиса уровня сетевых федеральных агентств, которые уже успели пройти обучение у западных коллег. Помня, что уральцы не сдаются, я поехал учиться в TNS Gallup Media — сейчас это Mediascope — и был там единственным парнем не из Москвы. Так, благодаря везению и трудолюбию команды, мы стали первым региональным агентством, которое оперировало понятиями GRP, Reach, Share of Voice и т.п., грамотно прогнозировало результаты, строило стратегии и рассчитывало необходимое для закупа количество медиа инвентаря. Кстати, могу сказать, что мы отлично справились.

Кризис 2008 года перевернул нашу жизнь. Значительная часть клиентов буквально за пару месяцев превратилась в неплатежеспособных. Это научило нас, во-первых, никогда не работать по постоплате; во-вторых, найти в неблагоприятной ситуации новые возможности. Так в «Восходе» появился креатив как самостоятельная и важная часть бизнеса. В то время у нас уже были какие-то награды, но первая, которую я запомнил, была золото на европейском фестивале «Golden Drum» — за ролик о поющих джинсах. Кажется, именно с этого момента на нас посыпались креативные заказы.

Каждые три-четыре года агентство переживало очередную трансформацию, отвечая на вызовы рынка: появлялись новые отделы — бренд-дизайн, стратегия, исследования, диджитал. Постепенно, из «семейного» агентства, «Восход» превратился в компанию, где голос нового поколения сотрудников и руководителей стал влиять на ее жизнь и развитие. Заслуга основателей в том, что они смогли передать нам свою философию и подход к работе, а агентство стало средой, которая воспроизводит их ценности.

Изменился ли портрет рекламиста, портрет клиента за прошедшие годы?

За последние 30 лет произошло то, что я бы назвал «великим переселением народов»: масса сотрудников из рекламных агентств перешла на сторону клиента. Сильная агентская экспертиза перекочевала в команды маркетинга крупных компаний. Клиент стал более квалифицированным и требовательным.

И вот парадокс. Казалось бы: клиент стал сильнее — кампании должны становиться ярче. А на самом деле? Сегодня мало сделать классный креатив, надо его ухитриться протащить через многочисленные претесты, которые часто поручают делать независимым исследователям. Фокус-группы быстро расправляются со всем, что не вписывается в привычные стандарты.

Итог мы видим на экранах: много работ, которые формально отвечают всем требованиям брифа — «соответствуют категории», «раскрывают роль продукта», «показывают ситуацию потребления», «демонстрируют продукт и брендинг в кадре», «заканчиваются кол-ту-экшн» — на деле увеличивают объем серой массы «беззубой» рекламы.

Что из этого следует? Чтобы защитить смелую идею, нужно приложить в сто раз больше усилий, чем раньше. Сейчас наша цель — разобраться с существующими методологиями претестов и понять, что с ними не так. Чтобы они ни в коем случае не мешали, а помогали делать хорошую рекламу. Совместно с комитетом креативных агентств АКАР мы решили детально изучить ситуацию и выработать индустриальные стандарты проведения креативных исследований.

Ты уже четвертый год сопредседатель комитета креативных агентств АКАР. Чем вы занимаетесь помимо проблемы претестов креатива? И зачем тебе самому эта работа?

Каждый год мы проводим Creative Health Tracking — исследование того, как рекламодатели выбирают и используют креативные услуги. Разработали регламент креативных тендеров. Ежегодно изучаем ценообразование на услуги агентств у ключевых игроков рынка.

Все это довольно трудоемкие вещи. Нужно собрать данные, проанализировать, обсудить с коллегами, согласовать позиции. У всех свой опыт, свои интересы.

Но такая «обратная связь» со стороны рекламодателей помогает нам стать лучше, услышать их претензии, а со своей стороны поднять и публично обсудить такие неприятные вопросы, как бесплатные тендеры, их отмены, отсрочки платежей и частую смену партнеров. Все это с целью сделать наш рынок честнее, прозрачнее и договороспособнее. Может быть, это немного романтизированный настрой. Но мне нравится не только обсуждать, что на рынке не так, а пробовать что-то исправлять. Нам самим в такой среде будет проще работать. Кстати, все наши усилия оказались не зря, есть положительная динамика и с тендерами, и с оплатами. Так что будем стараться дальше.

Какое у тебя было представление о рекламном бизнесе на старте карьеры? Были ли иллюзии, которые разрушились?

Если честно, у меня не было никакого представления о рекламном бизнесе. Шел в профессию с юношеским оптимизмом и воодушевлением. Была наивная вера, что это соревнование профессионалов — кто точнее посчитал, лучше спланировал, тот и выиграл. Как в спорте.

В один момент эта вера треснула. В 2007 году мы принимали участие в тендере ФМБА России. Я решил: во что бы то ни стало, надо победить. Месяц подготовки, бессонные ночи в офисе за неделю до сдачи. Надежда на победу росла с каждым днем и подогревалась прошлыми успешными проектами: все клиенты говорили, какие мы крутые, я был уверен: «Такая стратегия не может не выиграть». Помню, лично отвозил распечатанную презентацию из Екатеринбурга в Москву, сдавал ее под роспись, в конверте, в указанный день и час. В результате — второе место и почетный статус резервного поставщика.

Сейчас, спустя много лет, я понимаю, что побеждает не лучшая работа, а сумма факторов: отношения, обстоятельства, заинтересованность… Значит ли это, что не надо стараться? Нет — каждую работу надо делать по-максимуму. Отличный результат не пропадает бесследно, он остается в памяти у конкретных людей, а они обязательно возвращаются…

Есть ли профессиональное убеждение, которого ты придерживался раньше, а теперь оно потеряло свою актуальность?

Когда я пришел в агентство, я занимался медиапланированием. Работал с медиа данными и бизнес-показателями. И был уверен: главное в кампании — правильно спрогнозировать результат. Креатив, конечно, нужен, но решающую роль я отводил медиа. А что именно мы доносим до аудитории и насколько убедительно — оставалось за рамками аналитики.

Сейчас мы, конечно, рассматриваем обе составляющие: и медийную, и креативную. Смотрим, запоминается ли реклама, связывают ли ее с брендом. Это уже не рокет-сайенс, это нормальная практика. Креатив — полноценный фактор эффективности кампании. Мы видим на цифрах, как нестандартные, интересные решения при значительно меньших инвестициях в медиа позволяют достичь тех же kpi.

Тем не менее подход «какой-никакой креатив подойдет, главное — весов побольше» — живет и поныне. Меня постоянно удивляет, как некоторые клиенты бьются за сотню тысяч рублей во время переторжек, и в то же время легко тратят миллионы и даже миллиарды на медиа.

Какой компромисс в агентском бизнесе ты считаешь здоровым, а какой — опасным?

Умение договариваться — важно. Но есть фразы, которые всегда настораживают: «Клиент настаивает», «Клиент хочет именно так». Само по себе желание клиента ещё не делает решение правильным. Если мы в корне не согласны с требованием и видим, что оно приведет к стратегической ошибке, наша обязанность — сказать об этом прямо.

Иногда мы отстаиваем свою позицию слишком жестко, и клиент воспринимает это как неклиентоориентированность. Да, над формой разговора можно и нужно работать. Но быть дипломатичнее — не значит соглашаться с тем, что мы считаем ошибкой.

Какие принципы агентства должны оставаться нерушимыми в любых условиях?

Ответственность. Она всегда обоюдная, но у клиента и агентства — своя.

На клиентской стороне все начинается с брифа. Хороший бриф — это искусство. Таким кунг-фу должен владеть каждый директор по маркетингу: точно сформулировать задачу, собрать важные вводные, обозначить ограничения. И согласовать внутри компании, какого результата они ждут. Чтобы это понимание было одинаковым на всей вертикали принятия решений: от бренд-менеджера до генерального директора компании.

Вторая вещь — качественная обратная связь. «Нам не нравится» — понятная реакция, но ее недостаточно, чтобы двигаться дальше. Что именно не работает? Где идея не соответствует брифу? Нужен предметный разговор, иначе вместо работы получается игра «угадайка», в которую мы уже давно наигрались и больше не хотим.С другой стороны, ответственность агентства — сделать хороший продукт, за который клиент платит. Предложить идею, которая решает задачу, выделяет бренд, не повторяет чужие кампании. Обосновать её и качественно реализовать.

Мы довольно требовательны к себе и никогда не показываем клиенту работу, за которую не готовы отвечать своим именем. И когда обе стороны ответственно делают каждый свою часть, силы уходят на результат, а не на бесконечные переделки.

Как ты относишься к конкурентам агентства? Возникало ли у тебя чувство профессиональной зависти к кому-то из них?

К конкурентам отношусь с уважением. Особенно к тем, кто построил устойчивый бизнес и много лет показывает хорошие результаты. Бывают агентства, которые ярко выстреливают на год, два, три. А бывают те, кто на рынке десять, двадцать, тридцать лет и по-прежнему удивляют работами. Меня особенно впечатляют такие марафонцы: я понимаю, как непросто держать высокую планку долгое время.

Завидую ли я таким агентствам? Скорее нет. Я не знаю всех обстоятельств их бизнеса, но по собственному опыту понимаю, сколько труда стоит за таким результатом. А вот отдельным работам, бывает, завидую. Смотрю и думаю: почему это сделали не мы? Могли же! Или просто: как классно получилось. Сразу хочется самим придумать что-нибудь не хуже.

В чем суперсила «Восхода»? Какие компетенции агентство нарастило за 30 лет?

От нас всегда ждут необычных решений. Самая частая фраза, которую мы слышим: «Вы же Восход». Вроде сделали все по брифу, решили задачу, но клиенту мало. Даже в простой работе от нас ждут сверхрезультата.

К нам приходят, когда хотят выделиться, сделать что-то новое, чего в категории еще не было. За тридцать лет мы научились находить такие решения. Права на проходную работу у нас практически нет.

А вторая суперсила — команда. Наш главный актив — не просто бренд «Восхода», а люди, которые за ним стоят. Именно они — носители экспертизы, опыта, вкуса. Мне интересно наблюдать, как каждое новое поколение приносит новые знания, решения, стиль работы. Для меня важно не только то, что мы умеем сегодня, но и кто будет двигать «Восход» дальше.

Одна из тенденций последних лет на рынке — рост числа инхаус-агентств. Как ты оцениваешь этот тренд? Какие у него могут быть и уже есть последствия?

Результаты последней волны исследования Creative Health Tracking заставили меня серьезнее посмотреть на этот тренд.

Традиционно считалось, что инхаус — это прежде всего дизайн, производство контента, большой объем ежедневной работы. Но сейчас к собственным командам все активнее переходят задачи, за которыми раньше обращались к внешним подрядчикам. Например, 48% опрошенных рекламодателей разрабатывали идеи тактических рекламных кампаний собственными силами. Почти половина. За год показатель вырос на 15 процентных пунктов.

Поэтому говорить, что инхаусы забирают только рутину, а креативным агентствам не о чем беспокоиться, я бы уже не стал. Они заходят на территорию, которую мы привыкли считать своей. Сам по себе этот процесс не катастрофа. Но в совокупности с другими факторами: ИИ-технологиями, экономической стагнацией — реализация маркетинговых задач собственными ресурсами может стать угрозой для рекламного бизнеса, особенно для небольших агентств, менее устойчивых к колебаниям конъюнктуры. Не исключаю, что кто-то будет вынужден уйти с рынка. Это мой прогноз, а не вывод исследования, но риск я вижу такой. И для нас здесь нет оснований успокаивать себя тем, что мы креативные и нас это не затронет. Одного: «Мы же Восход!» — здесь уже недостаточно.

Верно ли, на твой взгляд, что опытный специалист из рекламной индустрии, поработавший с клиентами из разных отраслей, может дать фору или не уступает своим визави со стороны бренда с точки зрения понимания бизнеса и умения мыслить стратегически?

Работа на стороне клиента и на стороне агентства — совершенно разные вещи. Задача клиентского специалиста — строить эффективную систему маркетинга, которая обеспечивает устойчивый рост бренда и бизнеса. У него гораздо шире зона ответственности. А специалист на стороне агентства решает более конкретную, творческую задачу. Даже если мы говорим о стратегической экспертизе. Потому что сформулировать стратегическую гипотезу — это тоже творчество и креативное мышление. Так что сравнивать, кто кому даст фору, я бы не стал. Это разные роли, и важно, чтобы каждый хорошо делал свою работу.

С точки зрения построения системы маркетинга — круче должен быть клиентский специалист. А если мы говорим про задачи в области креатива — агентский спец просто обязан быть круче. Иначе зачем к нему обращаться? Это разные виды спорта.

Чему тебя научил рекламный бизнес?

Рекламный бизнес для меня особенный. Мы делаем кампании, которые влияют на людей, меняют их привычки, отношение ко многим вещам… то есть, по сути, меняют нашу культуру. При этом инсайты, которые помогают нам сделать хорошую рекламу, мы находим, наблюдая за этими же людьми. Сила рекламы велика, если она уловила еще не осознанное желание аудитории что-то изменить или обновить. И это накладывает на нас огромную ответственность: быть внимательными, точными, убедительными, но при этом не навязчивыми, и не агрессивными. Мы не должны пользоваться своими возможностями, чтобы внедрять в жизнь людей или продавать им сомнительные или опасные продукты и идеи.

Если вернуться к «Восходу»: ты почти год работаешь в роли генерального директора. Что нового ты привнес в работу агентства и какие планы на будущее?

Куда я точно не полезу и что не буду менять — это то, как наши отделы делают свой продукт. Я не буду объяснять бренд-дизайн директору, как делать логотип, директору по стратегии — как строить платформу бренда, креативному директору — как придумывать идею. Моя задача — сформировать среду, в которой команда может работать наиболее эффективно. Больше порядка, меньше хаоса в процессах, автоматизация рутины, в том числе с помощью ИИ. Увеличение операционной эффективности звучит скучно, но от неё зависит самое главное — финансовые результаты. Хочу улучшить клиентский сервис, чтобы клиенты понимали нашу ценность, ценили наше профессиональное мнение.

Я понимаю, что новым процессам нужно время, чтобы они заработали. Мы переживем все неудобства внедрения, чтобы стало больше порядка, больше ресурсов, а значит, больше возможностей для развития и роста благосостояния сотрудников.

Можно ли посвятить жизнь рекламе? Стоит ли оно того?

Я посвятил рекламе двадцать пять лет, из них двадцать три — одному агентству. За это время она немало у меня забрала, но и многое дала взамен.

Забрала нервы, время. Хотя не знаю, на что бы я его иначе потратил. А дала прежде всего профессию, которой я горжусь, коллег, с которыми я прожил почти всю свою профессиональную жизнь. Мы многое прошли вместе, и я очень дорожу этими отношениями.

И за пределами агентства есть большое профессиональное сообщество. Мы вроде бы конкуренты, но при этом дружим. Не знаю, как в других отраслях, но у нас в профессии много хороших, светлых людей. И мне нравится быть частью этого круга.