Президент группы «Игроник» Никита Пипко: для меня Publicis и GroupM — из породы корпоративных структур, абсолютно нежизнеспособных в сегодняшней практике

«Дубайцы строят быстрее, наши — медленнее, но прорабатывают швы»

ADPASS: Этой осенью «Игроник» объявил о выходе на рекламный рынок Объединенных арабских эмиратов (ОАЭ). Как вы оцениваете годовой оборот, на который сегодня может рассчитывать российское медиаагентство на этом рынке?

Никита Пипко: Считаю, что открытие дубайского представительства — принципиальный шаг для группы «Игроник», мы понимаем, какие страты наших потенциальных клиентов там могут быть, и с каждой из них пытаемся работать. На 2024 год наша амбиция — $3-7 млн.

ADPASS: На какие услуги вы делаете ставку в ОАЭ — креатив или медиа?

Никита Пипко: Сейчас мы предлагаем услугу, которая давно востребована со стороны дубайских клиентов, — в основном это медийное размещение и performance-форматы. Задача ближайших нескольких месяцев — определиться, на чем сделать акцент. Мы видим интерес со стороны рекламодателей из таких сегментов, как банки, e-commerce, FMCG, отели и рестораны, а также ведущих игроков рынка медицинских услуг. Если говорить о классическом медиаразмещении, то к нему наибольший интерес проявляют девелоперы — и дубайские, и отечественные, начинающие играть в Эмиратах. В коммуникационном поле активно присутствуют Damac, Emaar, Ellington, из российских компаний там уже развернулись «Пионер» и «Восход».

ADPASS: Что делают в ОАЭ российские девелоперы?

Никита Пипко: В основном речь идет о строительстве жилья. Причем строят прекрасно, думаю, что найдут свое место на дубайском рынке, так как привыкли работать жестко по регламенту. Дубайцы строят быстрее, наши — медленнее, но тщательно и строго подходят к проработке швов, уровню отделки, качеству сборки инженерных систем и так далее.

ADPASS: С какой аудиторией вы работаете как рекламный партнер этих компаний — с россиянами или с местными девелоперами?

Никита Пипко: Основной фронт работ — продвижение здесь, у нас, продукта, припаркованного в Дубае и связанного с разными собственниками и вендорами. Для девелоперов, которые строят там, «Игроник» планирует разрабатывать продвижение и в России, и в сопредельных государствах, например, в СНГ, а также в самих ОАЭ.

«Не боюсь гнилых помидоров»

ADPASS: Этой осенью вы предложили ввести законодательные ограничения на размер комиссии для медиаагентств. Вы правда считаете, что это необходимо?

Никита Пипко: «Игроник» давно и постоянно участвует в самых разнообразных конкурсных процедурах, в том числе связанных и с закупками рекламы для государственных и госкорпоративных клиентов. Мы сплошь и рядом сталкиваемся с тем, что самые жесточайшие тендерные регламенты не способны помешать агентствам, делающим ставку на демпинг.

Такие есть и среди малых, средних и даже крупных компаний. «Коллеги» выигрывают тендеры не за счет качества предлагаемого продукта, экспертизы, сплоченности и умения команды, успешных кейсов из своего клиентского портфеля, а исключительно благодаря ценовому демпингу, в том числе в части агентской комиссии. Не тыкая ни в кого пальцем, могу сказать, что в тендерах крупнейших госкорпоративных клиентов с бюджетом в миллиарды рублей в последнее время побеждали агентства, согласившиеся работать за комиссию в размере 0,0000000004%.

Если законодательно закрепить пороговый уровень агентского вознаграждения, что есть в практике многих стран, то это сделает любую конкурсную процедуру более прозрачной. Важно создать условия, чтобы побеждали сильнейшие с точки зрения качества и экспертизы.

ADPASS: После того, как вы вынесли такое предложение на обсуждение, не пришлось ли уворачиваться от гнилых помидоров, запущенных в вас коллегами по цеху?

Никита Пипко: Не боюсь гнилых помидоров — я и стою повыше, и кидают их плохо. Критики моего предложения я не слышал. Наоборот, знаю, что такую точку зрения разделяют очень многие в индустрии.

ADPASS: Каким должен быть неснижаемый порог агентской комиссии?

Никита Пипко: Давайте посчитаем. Пусть валовый доход или валовая маржа рекламного агентства — около 15% от суммы бюджета рекламодателя. Вычитаем накладные расходы, прямые и постоянные — белые зарплаты команды, офис, программное обеспечение, налоги, проценты по кредитам.

Если не финтить и не заниматься полукомфортными и полупорядочными схемами — «Игроник», например, этого не делает, то от 15-процентной комиссии останется треть. Получается, прибыль акционеров — 4-5% от клиентского бюджета. Это честно — зарабатывать 4% или, если ты особо удачлив и особо продуктивен, то 7%. Таким образом, комиссия агентств — 10-15%. Тут еще нюанс: если предприниматель много инвестирует, то 15% для него будут минимумом, а если он практикует чистый медиабаинг, то цифра будет меньше.

ADPASS: В последнее время законодатели разного уровня предлагают избавляться от англицизмов. В октябре 2023 года председатель думского комитета по информполитике Александр Хинштейн и его коллеги-единороссы внесли в Думу поправки, призванные ограничить использование иностранных слов. Год назад сенаторы от Крыма Сергей Цеков и Ольга Ковитиди подготовили законопроект, посвященный обязательному переводу рекламы в России на кириллический шрифт. Как вы считаете, эта сфера действительно нуждается в дополнительном регулировании?

Никита Пипко: Сегодня мы настолько мешаем в диалоге англицизмы с русскими словами, что непонятно, в какой степени это необходимо, а в какой — это дань моде. Что с этим делать — вопрос. Законодательное вторжение в область профессиональной терминологии, с моей точки зрения, непродуктивно. Другое дело, если разговор идет о том, чтобы в публичной плоскости использовать все возможности нашего основного национального языка. Мы ведь его точно недоиспользуем. В английском есть необходимые термины, а есть те, которые можно спокойно и без архаики заменить на понятные русские слова.

Когда они сообщают, что клиент им заапрувил тот или иной оффер, уточняю, подтвердил ли клиент предложение. В масштабах государства я защищал бы основной язык коммуникации страны от бесконечных лингвистических памятников, которые воздвигает каждое новое поколение.

ADPASS: Вы либерал или государственник, западник или славянофил?

Никита Пипко: Государственник, а определения «западник» и «славянофил» в современном многополярном мире считаю устаревшими. Мне видится правильным и справедливым мир, в котором у России достойное место. А мир, где такого места у России нет, мне мало интересен.

«Наружку долго воспринимали как тягло и обузу»

ADPASS: Последние 20 лет «Игроник» был заметным игроком на рынке наружной рекламы Московской области, но несколько лет назад вы сделали ставку на агентский бизнес. Сыграла ли эта ставка?

Никита Пипко: Для нас это был естественный эволюционный процесс. В рекламную индустрию мы пришли как собственники рекламных конструкций — с 2003 года по 2023-й «Игроник» развивал собственную сеть наружной рекламы, но в прошлом году мы продали этот актив группе Russ и не жалеем. Все-таки покупка рекламного инвентаря в интересах рекламодателей и его продажа — это разные специализации. «Игроник» долго их совмещал, но конфликт интересов сохранялся: с одной стороны, тебе нужно загружать свою сеть, а, с другой — ты должен обеспечить клиенту наилучшие условия с точки зрения охвата аудитории и цены.

С учетом тех возможностей, что перед нами открываются сейчас, мы поняли, что стоит сосредоточиться на четких и понятных задачах в нашей агентско-коммуникационной практике. Поэтому в какой-то момент решено было избавиться от непрофильных активов. Еще один мотив, которым мы руководствовались, продавая сеть конструкций, — просто устали от наружки, последние лет десять этот рынок был в ужасном состоянии.

ADPASS: «Игроник» начинал с операторской деятельности в Одинцовском районе, на Рублево-Успенском шоссе. Как вам удалось закрепиться в элитном районе Подмосковья?

Никита Пипко: Если совсем точно, то это были Одинцовский, Красногорский и Химкинский районы. История была спонтанная, свою первую сеть рекламных конструкций «Игроник» построил по необходимости. В 2003 году в качестве дополнительного бизнеса у нас появилась возможность поставить собственные щиты, а мы не привыкли игнорировать новые бизнес-проекты. Сначала планировали просто смонтировать, а затем передать эту небольшую сеть в управление. Но быстро поняли, что задача нелинейная, и начали эксплуатировать сами, как-то загружать, чтобы компенсировать затраты. Долгое время команда «Игроника» воспринимала наружку как тягло и обузу.

ADPASS: Сколько наружная история оставалась для вас тяглом?

Никита Пипко: Года два мы не очень понимали, что с этим делать. Потом освоились и разобрались в теме — делать бизнес в интересном Одинцовском районе. Но эйфория быстро прошла: клиенты в очередь не выстраивались, так как мы не умели ни упаковать, ни предложить продукт — в команде не было ни одного специалиста в рекламе. Стажерский этап длился до 2008 года, когда появилась Наташа Руманова, пришедшая к нам из News Outdoor (сегодня — группа Russ. — ADPASS). Наташа с ее огромным запасом профессионализма и внутреннего энтузиазма за руку привела «Игроник» сначала в подготовительный класс рекламной школы, а потом подготовила к выпускному.

ADPASS: Каким бизнесом вы занимались до наружной рекламы?

Никита Пипко: Бренд «Игроник» мы развиваем с 1992 года, за это время успели запустить огромное количество бизнес-проектов. К началу 2000-х занимались девелопментом жилых объектов на территории Московской области — строили индивидуальные дома, особняки. Управляли сетью мебельных салонов с десятком точек продаж, для которых возили из Финляндии красивую, практичную и недорогую мебель. У нас была компания, занимавшаяся предметами интерьера и комплексной меблировкой офисных помещений, а иногда и целых коттеджных поселков. Другое подразделение поставляло и обслуживало системы вентиляции и кондиционирования. Было свое турагентство, в какой-то момент развернувшееся в сеть «Игроник Тревел». Кроме того, мы участвовали в нескольких ресторанных проектах.

ADPASS: Сегодня из этого разнообразия у вас что-то осталось?

Никита Пипко: Сейчас группа «Игроник» — классический коммуникационный холдинг, внутри которого есть специализированные компании — агентские, баинговые дивизионы, диджитал, центры аналитики и экспертизы и так далее. В этом смысле мы остаемся верны принципу, который нас не раз спасал, — развиваться в различных направлениях, чтобы, когда одно проседает, другое тянуло вверх. В 2008-2010 годах мы поняли, что сосредотачиваемся на рекламно-коммуникационной индустрии, а к 2023-му, что хотим оставить только агентские практики и обслуживание рекламодателей.

ADPASS: Сколько автомобилей Mercedes Gelandewagen можно купить на деньги, которые группа Russ заплатила «Игронику» за подразделение, занимающееся наружной рекламой?

Никита Пипко: Если бы я тратил деньги, которые получил от Russ, на «Гелендвагены», то не смог бы инвестировать в свою группу, что для меня намного важнее и интереснее. А если серьезно, то я очень хорошо помню бизнес-план, с которым мы входили в проект аукционов по наружке в Московской области в 2014 году. До этого у нас был небольшой парк рекламоносителей, и мы хотели его увеличить, участвуя в торгах. Мы собирались заработать около 400 млн рублей, по тому курсу это было порядка 10 млн евро, это расчетная прибыль до налогообложения, которую мы планировали получить за весь период работы по новым контрактам за вычетом предполагаемой цены входа в аукционы и расходов на создание новой сети.

Временное плечо было пять лет для статических конструкций и восемь — для динамических. «Игроник» входил в проект до 2019-2022 годов. Сейчас могу вам сказать, что тот план не реализовался. С учетом обесценивания денег на отрезке 2014-2023 годов, думаю, что в итоге мы вышли в ноль.

ADPASS: Несколько лет назад вы сменили мотиватора-отличницу, 12 лет проработавшую с вами в наружной рекламе, главного управляющего директора «Игроника» Наталью Руманову на кардинала Мазарини от рекламы — пришедшего из «Банка Москвы» (приобретен ВТБ) Александра Куликова. Какими принципами вы руководствуетесь при подборе топ-менеджмента «Игроника»?

Никита Пипко: Во-первых, никто никого ни на кого не менял. Саша к тому времени несколько лет работал в «Игронике» на разных должностях, в том числе года три подряд был заместителем Наташи. Во-вторых, Наташино решение уйти было продиктовано исключительно ее внутренней мотивацией, накопилась большая внутренняя усталость от рекламного бизнеса. Мы постоянно росли, масштабировались, и вместе с другими собственниками ставили перед ней амбициозные задачи, ей было очень тяжело. В этой ситуации переход Саши в статус старшего бизнес-офицера стал абсолютно эволюционным процессом. Да, они с Наташей абсолютно разные.

Когда же мы поступили в высшее учебное заведение, то стали применять другие практики, и Саша с его глубоким профессионализмом — у него за плечами соцфак — оказался востребован. С уходом Наташи мы поменяли структуру управления, ликвидировали должность управляющего директора, Саша стал COO (Chief Operating Officer, операционный директор. — ADPASS). С начала 2024 года он является моим первым заместителем, я сохраняю позицию президента группы.

Что касается принципов подбора сотрудников, то есть три вещи, которые мне не комфортны. Первая — очень люблю работать с трудоголиками и не люблю с теми, кто явно не любит работать. Вторая — не люблю незамотивированных людей и тех, чья мотивация мне непонятна. Третье — не люблю неинтересующихся или нелюбопытствующих. По-моему, в медиаиндустрии каждый человек должен обладать жаждой познания, здоровым любопытством.

«Игроник» всегда предлагает две вещи: возможность хорошо зарабатывать и возможность самостоятельно принимать решения. Взамен мы хотим безусловной отдачи, чтобы стрелка work-life balance (баланс работы и личной жизни. — ADPASS) была сдвинута в сторону work.

«Никогда не рассматривал как конкурентов так называемые сетевые компании»

ADPASS: Осенью 2022 года «Игроник» создал совместное предприятие с группой АДВ. Каковы итоги первого года работы этого проекта?

Никита Пипко: Итоги будем подводить, когда закончится год: де-факто мы начали практическую деятельность в конце 2022 года — начале 2023-го. Думаю, к апрелю картина будет ясна.

ADPASS: «Игроник» любит стратегические партнерства. В начале 2017 года вы заключили партнерство с OMD OM Group. Его итоги можете подвести?

Никита Пипко: Главный итог в том, что сегодня этого стратегического партнерства больше нет. Хотя у нас по-прежнему есть клиент Альфа-банк, которого мы ведем совместно, фактически в последнее время мы уже не имеем иных совместных проектов. «Игроник» вышел из партнерства по собственной инициативе, в конце октября — начале ноября прошлого года, уведомив об этом OMD. Как принято говорить в светской хронике, мы расстались друзьями и сохранили полное уважение к партнеру.

ADPASS: Как же вы продолжаете вдвоем обслуживать Альфа-банк?

Никита Пипко: Это очень сильно переплетенный процесс. Формальным держателем контракта является OMD, но превалирующий баинг, включая закупки в «Национальном рекламном альянсе», напрямую на телеканалах, у крупнейших селлеров наружной рекламы, — у «Игроника». Клиентский сервис в какой-то момент больше делала одна сторона, а сейчас мы осуществляем его совместно, формируя объединенные команды или на уровне топ-менеджмента разделяя точки приложения усилий.

ADPASS: Почему вы в таком случае решили отказаться от стратегического партнерства с OMD OM Group?

Никита Пипко: Мы стали не нужны друг другу именно как партнеры. С точки зрения содержательной части этот проект исчерпал себя. У нас изначально была прописана система регламентных договоренностей, на основе которой мы взаимодействовали. Если бы мы остались в партнерстве, то пришлось бы менять развесовку, а этого никто особенно не хотел. «Игроник» сильно вырос, закончил среднюю рекламную школу, поступил в профильный ВУЗ и далее неплохо трудоустроился, а у OMD были свои планы и другие задачи.

ADPASS: Помимо вас после начала украинского кризиса заключать партнерства стали и другие игроки рекламного рынка, например, Group4Media и MGCom. Основатель MGCom Митя Горелик недавно даже стал собственником 15% в Group4Media. Как вы оцениваете финансовую эффективность подобных объединений?

Никита Пипко: Во-первых, я бы не называл специальную военную операцию кризисом. Во-вторых, говоря об эффективности индустриальных объединений, отмечу, что, являясь мегаспециалистом в performance, товарищ Митя Горелик всегда хотел иметь что-то в классической медийке. Раньше у него были свои взаимоотношения с ребятами из Dentsu (в 2020 году сообщалось, что MGCom ведет с японской группой переговоры о продаже бизнеса. — ADPASS), но ему хотелось свой полноценный рекламно-коммуникационный холдинг. Вот он и подхватил бренд GroupM (в ходе кризиса переименован в Group4Media. — ADPASS) и получил готовое структурное подразделение во главе с чудесной, нарядной и умной Машей Колосовой (гендиректор Group4Media. — ADPASS).

Так называемые сетевые компании, работавшие с зарубежными партнерами, по-разному вошли в кризис 2022 года. Были те — к ним я, к сожалению, отношу GroupM, которые, по сути, не являлись участниками конкурентного, профессионального рынка. «Игроник» никогда не рассматривал их как конкурентов, скорее, как корпоративные, в сильной степени забюрократизированные подразделения международных гигантов, в основном обслуживающие клиентов, которых им спускали из сети. С моей точки зрения, это все структуры не слишком продуктивные и работоспособные, но с достаточно высокими уровнями и доходов, и расслабленности команд.

Но есть и другие, например Dentsu (переименован в «Оккам». — ADPASS). Вот они всегда были конкурентами, реальными игроками и пришли к кризису в мобилизованном состоянии. Как спортивная, мускулистая, с хорошим темпом хода охотничья собака, которая идет по следу зверя-клиента.

При этом в «Оккам» точно переиграли лишнего в инструменты и технологии, которые в итоге никого не спасли. К группе реальных игроков можно отнести и наших партнеров из АДВ, и ребят из «Медиа инстинкта».

ADPASS: В какую из двух групп вы включаете «Родную речь»?

Никита Пипко: Для меня здесь есть противоречие. С одной стороны, я с большим уважением отношусь к Сергею Ивановичу Коптеву (основатель и глава компании. — ADPASS), мне симпатичен этот мужик — его поведенческие манеры, то, что он говорит, и то, как он говорит. Очень впечатляет его 40-летний профессиональный опыт. А вот к бывшему международному партнеру «Родной речи» — французскому холдингу Publicis — отношусь без пиетета. Для меня они, как и GroupM, — из породы корпоративных структур, абсолютно нежизнеспособных в сегодняшней практике.

ADPASS: Как «Игроник» решает конфликтные ситуации, когда агентства обоих партнеров хотят участвовать в тендере одного из того же рекламодателя?

Никита Пипко: С АДВ у нас нет внутреннего запрета на конкуренцию. У них свои клиенты, у «Игроник» — свои, хотя мы и пересекаемся, бывает, в тендерах боремся за одного и того же рекламодателя. Если в список приоритетных клиентов агентств АДВ, «Игроник» или нашего совместного предприятия попадет один и тот же клиент, то мы это обсуждаем. Результат переговоров зависит от того, у какого из агентств в силу его специализации шансы на победу в тендере выше. Например, никто из наших партнеров традиционно не идет в банковские тендеры, потому что «Агентство Игроник» всю жизнь работает с банками, и у него здесь максимальная экспертиза. Если же в тендере участвует наше с АДВ совместное предприятие, то тут мы, конечно, прикладываем силы, чтобы другие подразделения ему не мешали.