• Кейсы

Осторожно, микроменеджер: как выжить с гиперопекающими руководителем и что делать, если вы сами такой

Лена, а почему здесь такой заголовок? Лена, а разве эта РК не должна выйти уже завтра? Лена, что ты вчера делала? Лена, а если поменять цвет у баннера? Я знаю, что я фаундер, а не маркетолог, Лена, я просто беспокоюсь о результате!

Если вы хотя бы раз были на месте Лены в любой другой сфере или даже на месте беспокойного фаундера — эта статья для вас. В ней три части:

• Первая — это чекап причин: она для тех, кто хочет копнуть глубже и понять микроменеджеров (или проверить себя на его черты).

• Вторая — для тех, кто уже лезет на стену и хочет выжить на одной территории с таким руководителем.

• Третья — для тех, кто подозревает себя в микроменеджменте.

10 причин микроменеджмента

Было бы проще демонизировать гиперопекающих руководителей, но на деле не все их мотивы так уж плохи. Руководитель может микроменджерить, потому что:

• Очень любит команду и заботится обо всех. Этакий заботливый родитель, который гиперопекает всех участников команды. Проводите встречу: поможет сделать фоллоу-ап, организовать и подготовиться. Делаете анализ ЦА: обязательно подскажет вопросы для кастдевов, а то и сам подключится к созвонам. Настраиваете директ: подкинет пару идей для офферов, а то вдруг у вас настанет кризис смыслов! Но такой паттерн, даже из хороших намерений, приводит к безответственности сотрудников — зачем проявлять инициативу и брать ответственность, если всегда есть подушка безопасности в виде заботливого менеджера?

• Высоко вовлечен и любит свое дело. Любит настолько, что готов нырнуть с головой во все процессы, детали и тонкости: это его зажигает и драйвит.Это — две позитивные причины микроменеджмента. Еще есть нейтральная грань, когда руководитель:

• Просто не имеет опыта. Возможно, это его первая команда и первый проект, поэтому он контролит каждый шаг и процесс, чтобы ничего не упустить. На этом пункты-оправдания заканчиваются, потому что остальные причины не такие уж радужные. Чаще руководитель занимается микроменджером, потому что:  

• Не доверяет сотрудникам, команде и партнерам. Это когнитивное искажение, с которым человек перекладывает негативный опыт прошлого на текущие проекты. Однажды команда профакапила важный срок? Жди такого же от текущей. Как-то раз партнер не подготовился к важной сделке? Не доверяй и этому.

• Стремится к идеалу. У такого руководителя есть в голове идеальный и очень труднодостижимый образ результата — и он начинает транслировать его команде. Часто этот образ далек от располагаемых ресурсов: времени, экспертизы и денег. Приводим в месяц 1000 лидов? Давайте сделаем х3 показатель за 4 недели! Нет, без увеличения бюджета. Нет, это возможно, вы просто не стараетесь.  

А вообще за перфекционизмом глубинно часто прячется стыд и страх ошибки. Вот, как это выглядит:

• Страдает (или не очень) от раздутого эго. Такие руководители не открыты чужому опыту и мнению и искренне убеждены, что знают, как лучше. Они начинают руководить всеми микропроцессами после того, как прочитали пару статей о маркетинге, рекламе и пиаре. Например, залезают в офферы рекламной компании и формулировки на сайте, потому что лучше знают свою ЦА.

• Боится увольнения. Этот как тревожный партнер, который начинает помогать и делать все возможное, чтобы доказать, что он полезен, хорош и заботлив. В работе такие руководители буквально затыкают собой все процессы, чтобы без них справиться было невозможно.

• Боится перемен. Самый нативный пример здесь — ИИ. Руководители, которые вообще никак не хотят соприкасаться с технологиями, скорее будут идти по накатанной прямой и делать всё руками.

• Не разбирается в запутанных процессах. Если они не описаны и у каждого процесса нет закрепленной зоны ответственности, этапов и сроков — руководитель начинает микроменеджерить, чтобы ничего не упустить. Где нет ответственных и прозрачной системы действий, — есть большие риски. (и возможность взять всю ответственность на себя — так ведь проще и быстрее).

• Не понимает критериев оценки результата. Или не внедрил их. В таком случае руководитель исходит из субъективных представлений о хорошем результате и запускает порочный круг бесконечных правок.  

Личный опыт: как выжить под руководством микроменеджера

Иногда единственный верный способ — уволиться. Да-да, вот так. Но порой можно решить ситуацию. Если вы верите, что это возможно, вот короткий список вариантов, чтобы разобраться с микроменеджером.

Способ №1: идите на встречу и не манипулируйте

Это бывает сложно, особенно если микроменеджер залезает в вашу зону ответственности и вводит там свои правила. Но если манипулировать и открыто противостоять в ответ, будет только хуже: так вы подтвердите мнение микроменеджера о том, что вам нельзя доверять.

Вместо этого постарайтесь снизить страх руководителя собственной инициативой: предложите ему валидировать задачи на верхнем уровне или давать фидбек на результат без влезаний в процесс.

Способ №2: аргументируйте и просите аргументировать

Допустим, руководитель настаивает в контекстной рекламе использовать свой оффер, а не ваш (он ведь лучше разбирается в ЦА!). Вместо споров спросите: проводил ли он А/В тестирование и почему считает, что его вариант лучше.

А потом приведите аргументы своему выбору: покажите цифры, графики, статистику. А еще покажите планируемую статистику его варианта.

Способ №3: предложите более прозрачные процессы

Если коротко, то основные компоненты прозрачных процессов — это:

• Таск-трекинг.

• Отчёты. Еженедельные, ежедневные, ежеквартальные — зависит от задач.

• Короткие дейлики в начале и в конце дня. Так все будут знать, кто чем занимался, и влезать в процессы не придется.

• KPI. У задач должен быть не только дедлайн, но и критерий результата: когда мы считаем, что задача выполнена, и как определяем, что она выполнена хорошо. Это спасает от претензий в духе:, а почему мы не сделали это и это?

• Бонус: фоллоу-апы и транскрибации встреч. Чтобы не возникало таких вопросов: разве мы это обсуждали? А почему вы так сделали?

Способ №4: назначьте испытательный срок

Закрепите период, когда руководитель отойдет в сторону и позволит команде самой справиться с задачей и проектом. Важно: обязательно оцените ключевые показатели и сравните их с теми, что были при микроменеджменте.

Способ №5: проверьте свою часть договора

Глобально этот способ делится на два действия:

Проявлять заинтересованность и инициативу. Не ждать, пока кто-то подхватит задачу из вашей зоны ответственности, а настраивать процесс самостоятельно

Выполнять свои задачи добросовестно. Речь не про прихоти руководителя, а про список обязанностей в договоре.

А если вы — микроменеджер?

Четкая система отчетов, KPI и критерии задач — мастхев для таблетки АнтиМикроменеджмента. Но на них всё не кончается. Вот еще несколько советов, если вы заподозрили себя в микроменеджменте.

Делегируйте

Здесь вас может настигнуть две трудности. Первая: выполнять задачи самому первое время всегда будет проще, быстрее и дешевле. Но в долгосроке — это ошибка. Вторая трудность — непонятно, какие задачи вообще надо делегировать.

Вот краткий чек-лист чтобы делегировать задачу:

• Выберите задачу.

• Выберите ответственного за задачу. Важно: это должен быть человек с нужной экспертизой или готовый ее получить.

• Закрепите ожидаемый результат: обсудите его и пропишите.

• Будьте открыты к диалогу — важно не просто спускать задачи сверху, но и обсуждать их.

• Предложите поддержку: оплатите нужный курс для новых компетенций, например.

• Установите правила прозрачной коммуникации: когда и в какое время вы обсуждаете прогресс по задаче?

• Оставьте место для неудачи. Это нормально, что сначала может не получиться хорошо.

Поддерживайте конструктивную обратную связь

Не только давайте ее, но и готовьтесь получить. Для этого пользуйтесь практиками обратной связи и показывайте пример команде. Вот одна из них:

• Обозначьте цель фидбека. Зачем вы сейчас его говорите? Чтобы что? Чего хотите в результате? Допустим, человек систематически опаздывает на планерки и другие важные командные встречи. Цель фидбека — сделать так, чтобы опоздания прекратились.

• Используйте я-послания. Это психологическая методика, в которой вы акцентируетесь на своих чувствах и мыслях. Вместо: ты не уважаешь общий график, опаздывая на встречи. Используйте: я заметил, что ты не всегда приходишь вовремя на встречи. Я воспринимаю это, как неуважение к команде

• Подчеркивайте поведение и факты, а не личность.Продолжим пример с опозданиями. Если переходить на личности, фидбек получится примерно таким: ты неорганизованный и безответственный. Если акцентироваться на поведении и фактах, обратная связь может выглядеть так: на каждую вторую встречу ты опаздываешь на 10–20 минут.

• Закончите обратную связь поиском решения.Например: как ты видишь эту ситуацию и что можно сделать, чтобы опоздания прекратились?

• Зафиксируйте договоренности. Как только вы согласились насчет конкретных действий, запишите их и закрепите в чате. Документе или другом общем пространстве.

Учитывайте экспертизу и личность сотрудников, когда выдаете задачи

В менеджменте есть подход, который делит всех сотрудников на четыре типа: идеологи, администраторы, производители и командные игроки. Когда распределяете зоны ответственности, убедитесь, что они совпадают с личностью сотрудника и его сильными и слабыми сторонами.

Запустите менторство и обучение внутри компании

Иногда страх того, что сотрудник не справится, оправдан. Если вы хотите сохранить сотрудника, но избавиться от страха:

• Перестаньте думать, что никто не справится лучше вас. Справится. Нужны лишь экспертиза и время.

• Запустите менторство и обучение: устройте их на испытательном сроке с более старшими сотрудниками, включите в этапы онбординга или оплатите курсы и выделите на них время сотрудника.

• Пользуйтесь правилом управления -1: вы не должны влезать в дела сотрудников, у которых есть другие менеджеры. Другими словами, вы решаете верхнеуровневые задачи и менторите сами только тех, кто находится в оргструктуре на 1 ступень ниже вас. Например: обсуждаете результаты работы не с контекстологами, пиарщиками и SMM-щиками, а с директором по маркетингу и пиару.

Подводим итоги: тезисы статьи

• В основном руководители менеджерят, если очень заботятся о команде и гиперопекают сотрудников, раньше не были на такой позиции и переживают за результат, страдают перфекционизмом и раздутым эго, не доверяют партнерам и сотрудникам, не закрепляют критерии оценки результата.

• Если вы попали под гнет микроменеджера, постарайтесь не вступать в манипуляции и открытую конфронтацию, пользуйтесь аргументами и фактами, а не мнением, предлагайте более прозрачные процессы и критерии задач.

• Если вы заподозрили в микроменеджменте себя же, старайтесь делегировать, поддерживать конструктивный фидбек, учитывать личность сотрудника, когда назначаете зону ответственности, и запускать менторство, если кто-то не дотягивает до нужного уровня знаний.

А если хотите сделать коммуникацию в отделах более прозрачной и снизить гнет микроменеджеров, используйте наш безопасный корпоративный мессенджер Compass. Его можно скачать или развернуть на своем сервере за 10 минут.

Делитесь своим опытом работы с микроменджерами или чистосердечно признавайтесь: быть может, вы сами таким были?

Нравится: Мессенджер Compass

Мессенджер Compass
еще 5 публикаций

Лучшее в блогах

27.11.2025

Новости НРФ’9: официальный журнал доступен в цифровом формате

23 часа назад

Итоги конференции Group4Media «Этот год — следующий год. Искусство эффективности»

Вчера

Кейс UM, Points Lab, АДВ+Эндемика и «Самолет»: как с математической точностью измерить эффективность маркетинга в недвижимости

Вчера

«Сбер, где всё возможно»: банк создал музыкальный HR-манифест

Вам понравится

2L Agency

27.11.2025

Новогодние кампании 2026: как эффективно привлечь клиентов

Коммуникации Маркетинг

Готовимся к праздникам. Инструменты и механики новогодних коммуникаций и стимулирующих проектов. Практические наработки специалистов коммуникационного агентства 2L.

Редакция ADPASS

12.11.2025

РАМУ переписала карту маркетинговых услуг: BTL больше не существует

РАМУ Маркетинг Аналитика BTL

Российская ассоциация маркетинговых услуг представила в среду на НРФ’9 новую сегментацию индустрии — и это не просто переименование привычных категорий. РАМУ зафиксировала то, что рынок уже давно знал на практике: деление на ATL и BTL окончательно перестало отражать реальность.

Ingate Group

07.11.2025

Все о персональных данных: как собирать, обрабатывать и хранить

Digital Маркетинг

В этом году ужесточилась ответственность за нарушения требований законодательства в области персональных данных. Поэтому этот выпуск мы решили посвятить полностью персональным данным.

Клаксон Продакшн

05.11.2025

Мультсериал «Команда Флоры. Экопатруль» стал лауреатом премии «Главные герои»

FMCG Маркетинг

Мультсериал «Команда Флоры. Экопатруль» производства студии «Клаксон Продакшн» был удостоен звания лауреата Национальной детской премии «Главные Герои — 2025» в номинации «Главная премьера анимационного сериала». Торжественная церемония награждения прошла в Государственном Кремлевском дворце.